Strategia: szkoła pozycyjna (II)

23 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z o.o.) jest typowym sukcesem grupy przedsiębiorców, którzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma została największym producentem wina i win musujących w Polsce... Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede wszystkim strategicznych wyborów jej zarządu, głównie zaś prezesa, Janusza Palikota, absolwenta wydziału filozofii Uniwersytetu Warszawskiego.

Strategia: szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła zasobów, bo tak ją w skrócie będę nazywał, zdominowała myślenie o strategii w początku lat dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review”, zatytułowanego The Core Competence of the Corporation. Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko jednym z najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej sprzedającym się reprintem w historii tego wpływowego czasopisma. Artykuł stworzył popularną syntezę wielu wątków szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów. Zanim jednak przedstawię jej główne tezy, chciałbym się na chwilę zatrzymać nad różnorodnymi źródłami szkoły zasobowej.

Strategia: szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się (II)

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Koncepcja strategii jako procesu pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji jest bardzo elegancka. Czymże w końcu jest organizacja jak nie pulą zasobów materialnych i niematerialnych? Czymże jest w ostatecznym rozrachunku strategia, jeśli nie procesem budowy takiej konfiguracji tych zasobów, która zapewni firmie przewagę rynkową?

Czym jest strategia?

24 luty 2011 | Autorem artykułu jest Janusz Kamieński | Materiał pochodzi z http://www.nf.pl Czym jest strategia?

Jaką macie strategię? – spytałem zupełnie niedawno jednego z prezesów pewnej Firmy usługowej, największej w swojej branży w Polsce? Po chwili usłyszałem: Intensywnie pracować nad realizacją naszych celów; pasja – tak, trzeba pracować z pasją. Czy tę wypowiedź można uznać za strategię przedsiębiorstwa? To raczej prezentacja pewnych postulatów, czy zasad pracy.

Perspektywiczne myślenie i działanie

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Józef Penc Strategie Zarządzania. Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy. (Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )

Menedżerowie muszą zapomnieć o tym, że w przeszłości przedsiębiorstwa musiały się dostosować tylko do stopniowych zmian o liniowym charakterze, a oni sami mogli się wykazać tylko umiarkowaną skłonnością do ryzyka, którą wyznaczały zazwyczaj ich kwalifikacje "polityczne". Obecne zmiany są gwałtowne, nieciągłe i chaotyczne, a trwanie przy "sprawdzonych" sposobach nie zapewnia już sukcesu. Nie można więc kierować firmami z dnia na dzień, optymistycznie spoglądając w przyszłość, wierząc, że pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych wpłynie korzystnie na konkurencyjne otoczenie, a myślenie strategiczne stosować tylko w przypadku poważnych trudności bądź wielkich przemian. Myślenie to trzeba będzie uczynić podstawowym narzędziem zarządzania. Menedżerowie będą więc musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Perspektywiczne myślenie i działanie (II)

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Józef Penc Strategie Zarządzania. Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy. (Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )

System informacji będzie musiał opierać się na informatyce... Przedsiębiorstwo bowiem, jeśli chce być konkurencyjne, musi dbać o postęp techniczny także w tej dziedzinie. Menedżerowie będą musieli więc nauczyć się myśleć kategoriami informatycznymi, poznać technologię komputerowego wspomagania procesów decyzyjnych... Praktyka wykazuje, że im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo przedsiębiorstwa, tym łatwiej może kontrolować rzeczywiste, codzienne potrzeby i możliwości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje na potrzeby zarządzania, które w nowoczesnej firmie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej zadań, nie mają jednorodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane wg przyjętych schematów.

Strategiczne realia firmy

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998.

Strategia nie jest efektem dokładnej analizy danych, ani chwilowego przebłysku geniuszu. Budowa strategii to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, głęboko osadzone w realiach strategicznej triady: organizacja - nabywca - konkurent. Tutaj zaczynają się wszystkie problemy, tutaj też należy szukać rozwiązań i rozpoczynać proces budowy strategii organizacji. Istota wygrywającej strategii dla dowolnej firmy jest prosta: trzeba być lepszym niż konkurenci albo działać inaczej niż oni i na innym obszarze rynku. Po wielu latach pracy w charakterze konsultanta i badacza strategii firm na rynkach konkurencyjnych doszedłem do wniosku, że większość firm nigdy tak nie postępowała, a większość menedżerów nie aspirowała do osiągnięcia prawdziwych sukcesów. I wcale nie musiała. Wbrew powszechnemu odczuciu, rynek nigdzie nie jest aż tak konkurencyjny czy bezwzględny. Podobnie jak w szkole, tak i na rynku "trzy na szynach" wystarcza, aby przeżyć i funkcjonować, czasami całkiem nieźle.

Strategiczne realia firmy (II)

24 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998.

Wielu autorów prac z dziedziny zarządzania i praktyków zna regułę "80/20". Mówi ona o tym, że 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów, podczas gdy reszta zdarzeń, tj. 80%, przyczynia się do uzyskania pozostałych 20% efektów. Dla różnych sytuacji i firm reguła będzie trochę inna (np. 90/10 lub 70/30), ale analizy wykonane przez moich studentów w wielu przedsiębiorstwach potwierdzają słuszność tej reguły.

(...) Po pierwsze, w przeciętnej firmie większość czasu i wysiłku pochłaniają działania, które przynoszą marginalne efekty. Po drugie, setki drobnych ośrodków kosztów rozpraszają uwagę kadry kierowniczej, nie pozwalając się skoncentrować na działaniach naprawdę ważnych dla rozwoju firmy. Oznacza to, że wyroby i nabywcy dający największy strumień dochodów są najczęściej zaniedbywani, natomiast dużo czasu i środków inwestuje się w wyroby zaspakajające głównie próżność kadry kierowniczej. Po trzecie, na firmę zawsze trzeba patrzeć jak na pewną całość.