Strategiczna diagnoza organizacji (III)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła zasobów podkreśliła wyraziście podział na zasoby o strategicznym i rutynowym znaczeniu dla firmy, tworząc w ten sposób innowacyjną alternatywę dla klasycznej analizy aktywów materialnych i finansowych, będących od lat domeną rachunkowości i finansów. Typowa analiza aktywów jest bardzo istotna dla strategii, bowiem pozwala w sposób dość precyzyjny zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Temu właśnie służą analizy progu opłacalności (break-even point), NPV (Net Present Value, czyli wartość netto inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR (Internal Rate of Return, czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu inwestycji), analiza wpływu „dźwigni” finansowych (a więc struktury kapitału firmy, czyli relacji między kapitałem własnym a różnego rodzaju zobowiązaniami) itp. Dzięki takim analizom firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe.

Model analizy korelacji w branży

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Typowa analiza środowiska ma charakter pierwszego przybliżenia, szybkiej analizy „z lotu ptaka” zróżnicowanych wymiarów środowiska firmy. Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez Portera.

Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z grubsza, wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i niezbędne inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w danej branży. Zasługą Portera jest to, iż wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w uporządkowany analitycznie sposób

Analiza grup strategicznych

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001, autorstwa M. Porter Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992 oraz  autorstwa Z. Pierścionek Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996

Analiza branży pozwala odpowiedzieć na wiele szczegółowych pytań, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentowności działania czy nie; czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna; czy opłaca się wejść do sektora i zaatakować lidera lub innych konkurentów, jakie będą konkurencyjne ruchy dostawców; czy odbiorcy będą wywierać presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej są dwa pytania:

1. czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi tylko sytuację danej firmy czy też pozostałych konkurentów;
2. czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą firmy i w jaki sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np. przez akwizycję czy dywersyfikację produktową)?

Strategia: szkoła planistyczna

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje – zarówno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera.

Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

Strategia: szkoła planistyczna (II)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii - przez planowanie. Każde podejście postulatywne tego typu stosunkowo łatwo krytykować, dlatego też planowanie strategiczne dostawało od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków, a superzłośliwy Ambrose Bierce twierdził, że planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów. Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, że szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych planistów-strategów, którym wydawało się, że mogą z grubsza przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistości jest to zupełnie niemożliwe?

Strategia: szkoła ewolucyjna

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działania firmy. Początków tego podejścia można szukać w bardzo wielu książkach i artykułach publikowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, ale tutaj skoncentruje się tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwolą one nam zbudować ogólny obraz tego podejścia i dokonać jego oceny.

Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem: Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review” w 1967 r. Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń (które można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej):

Strategia: szkoła ewolucyjna (II)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie na studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne.

Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za co. Celem ich badań jest poznanie, jak naprawdę funkcjonują organizacje i jak budują strategie w praktyce. Można się nie zgadzać z proponowanymi przez nich interpretacjami zdarzeń, zwłaszcza gdy stają się one zanadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym względem studium przypadku Hondy i wydaje się, że rację ma J. Kay, który twierdzi, że interpretacje zarówno BCG, jak i Pascale’a nie są specjalnie przekonywające. Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwilę zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twierdzą, że mają receptę na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych przez nich organizacjach.

Strategia: szkoła pozycyjna

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Stratedzy byli odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia, dokonanie diagnozy organizacji, ustalenie jasnych celów i zbudowanie planu ich osiągnięcia przy ograniczeniach nakładanych przez możliwości organizacji i zagrożenia ze strony otoczenia. Zworą tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania.

Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz przypadku planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z przypadków to powstanie wzorca działania na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej, powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na które kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np. wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji otoczenia, które nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menedżerowie niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając się elastycznie sterować naturalnym rozwojem organizacji, aby ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą tego modelu jest proces uczenia się organizacji.