Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

05 luty 2011 | Autorem artykułu jest Michael Armstrong, tłumaczenie: Monika Nowacka - Sahin | Materiał pochodzi z http://www.nf.pl Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy relacji pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategicznym zarządzaniem w przedsiębiorstwie. Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi nawiązuje do generalnego kierunku, którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom. Utrzymuje się, że w związku z tym, iż kapitał ludzki jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, a ostatnie badania pokazują, że to właśnie ludzie wprowadzają w życie plan strategiczny, wyższa kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę te kluczowe aspekty opracowując i rozwijając strategie korporacyjne.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do szerokich zagadnień organizacyjnych związanych ze zmianami struktury i kultury, sprawnością i efektywnością organizacyjną, łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb, rozwojem charakterystycznych zdolności oraz zarządzaniem zmianą. Dotyczy to zarówno oczekiwań wobec kapitału ludzkiego, aby dzięki niemu osiągać przewagę, jak i rozwoju zdolności procesowych, na przykład umiejętności efektywnego wykonywania zadań. Generalnie, będzie to dotyczyło wszystkich ważniejszych zagadnień ludzkich, które oddziałują bądź są oddziaływane przez plan strategiczny organizacji.

Cel strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Zasadniczym celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych, zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników , których ona potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Jego celem jest zapewnienie wyczucia kierunku, w tym często niespokojnym otoczeniu, tak, aby potrzeby biznesowe organizacji oraz indywidualne i grupowe potrzeby pracowników mogły się spotkać poprzez rozwój i wdrożenie zgodnej i praktycznej polityki oraz programów HR. Jak zauważają Dyer i Holder (1992), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno zapewniać „ujednolicone struktury, które są jednocześnie ogólne, przewidujące sytuacje nadzwyczajne oraz zintegrowane”.

Przesłanka dla strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na uświadomionej przewadze posiadania zgodnej i zrozumiałej podstawy do rozwoju podejścia zarządzania ludźmi długofalowo. Przesłanka ta uznaje fakt, iż stopień w jakim koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi może być zastosowana w ramach organizacji, a także jej kształt i istota mogą się znacznie różnić. Jest stwierdzone, iż organizacje mogą być tak zaabsorbowane przetrwaniem i zarządzaniem tu i teraz, iż być może nierozsądnie, ale nie będą posiadały wyartykułowanej strategii korporacyjnej czy biznesowej. W takich okolicznościach, które są typowymi dla wielu organizacji, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nie będzie miało miejsca. Strategiczne podejście do kwestii HR będzie miało miejsce tylko w takim otoczeniu, w którym istnieje strategiczne podejście do kwestii korporacyjnych czy biznesowych. W wielu organizacjach funkcja HR będzie spełniała przede wszystkim obsługi administracyjnej i nie będzie w żadnym stopniu dotyczyła spraw strategicznych.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (Strategic HRM) a strategia zasobów ludzkich (HR Strategy)

Terminy „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” i „strategia zasobów ludzkich” są często używane zamiennie, ale można wskazać między nimi różnicę.

Strategiczny HRM może być rozważany jako generalne podejście do zarządzania strategicznego zasobami ludzkimi zgodnie z planami organizacji, co do kierunku jaki chce obrać w przyszłości. Odnosi się to do długoterminowych kwestii ludzkich jako elementów procesów zarządzania strategicznego organizacji. To, co wyłoni się z tych procesów jest lawiną decyzji, które kształtują model przyjęty przez organizację do zarządzania zasobami ludzkimi oraz precyzują obszary, w których powinny być rozwijane określone strategie HR. Będzie to powiązane z takimi kwestiami makro jak: struktura, wartości, kultura, jakość, zaangażowanie, sprawność, kompetencje, zarządzanie talentami czy zarządzanie rozwojem.

Strategie HR koncentrują się na określonych celach organizacji dotyczących tego, co ma być zrobione i co wymaga zmiany . Zagadnienia, z którymi strategie te mogą być powiązane, obejmują: zapewnienie, iż organizacja posiada ludzi, jakich potrzebuje, uczenie i rozwój , zarządzanie talentami , motywację, wynagradzanie , elastyczność, pracę zespołową oraz stabilne stosunki pracy . Są to te kwestie, które ułatwiają pomyślną realizację strategii korporacyjnej.

Zgodnie z tą analizą, decyzje w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są wbudowane w plan strategiczny podczas, gdy decyzje w obszarze strategii HR wywodzą się z tego planu. Ale proces opracowywania tych ostatnich nie powinien być bierny. Pojęcie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi wymaga tego, aby jego cel i siła były określone podczas, gdy rozwój strategii generalnej i sama strategia generalna mogą być procesem iteratywnym, powtarzającym się.

Opracowywanie i wdrażanie strategii HR

Może nie być tak trudno opracować ogólne cele strategiczne, ale rozwój i wyrażenie szczegółowych strategii długoterminowych może być znacznie trudniejsze. W rzeczywistości można stwierdzić, iż w pewnych okolicznościach, jest to w ogóle trudne do zrobienia, na przykład w sytuacji rozpoczynania nowego biznesu lub kiedy organizacja jest narażona na nagłe i ostre naciski zewnętrzne, które można obejść jedynie taktycznie.

Zasadniczą rolą strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi może być działanie na rzecz dopasowania do potrzeb dynamicznego i konkurencyjnego otoczenia, ale nie jest to takie proste. Pożądany może być strategiczny proces zarządzania zasobami ludzkimi, ale nie ma klarownych sposobów jak go pomyślnie zaplanować i z sukcesem wdrożyć. Jednakże, pomimo wielu trudności, podejście strategiczne jest wskazane po to, aby przekazać wyczucie kierunku i celu, jako podstawę do rozwoju odpowiedniej i spójnej polityki i praktyk HR.

Proces rozwoju

Proces rozwoju strategii HR pociąga za sobą generowanie opcji w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a następnie dokonywanie właściwych wyborów strategicznych. Wybory te powinny, tak daleko jak można:

• odpowiadać potrzebom organizacji, a nawet je wyprzedzać
• być zgodne z obecną bądź pożądaną kulturą organizacyjną
• mieć możliwość zmiany charakteru i kierunku biznesu
• wyposażyć organizację w zdolność efektywnego radzenia sobie z zewnętrznymi naciskami i żądaniami z nich wypływającymi
• koncentrować się na obszarach, które tego wymagają
• odpowiadać na podstawowe pytania takie jak: „co nas ogranicza?”, „co powstrzymuje nas od przynoszenia rezultatów biznesowych?”
• być oparte na szczegółowych analizach i badaniach, a nie tylko na pobożnych życzeniach
• włączać wynikające z doświadczenia i kolektywne opinie wyższej kadry menedżerskiej
• brać pod uwagę potrzeby menedżerów liniowych oraz pracowników , jak również potrzeby samej organizacji i jej udziałowców
• przewidywać problemy w obszarze wdrożenia, które mogą pojawić się jeśli menedżerowie liniowi nie będą zaangażowani w strategię i/lub będzie im brakowało umiejętności bądź czasu, aby odegrać swoją rolę
• przewidywać jakiekolwiek problemy, które mogą pojawić się z powodu wrogiego nastawienia czy też braku zainteresowania ze strony pracowników bądź związków zawodowych
• gwarantować, iż organizacja posiada zasoby niezbędne do wdrożenia strategii
• przewidywać pozyskanie i rozwój ludzi o umiejętnościach potrzebnych do kierowania i utrzymania organizacji w przyszłości tak, aby osiągane były cele organizacyjne
• składać się z elementów, które pasują do siebie i wspierają się wzajemnie

Model rozwoju strategii HR

W zasadzie, opracowanie strategii HR wymaga odpowiedzi na trzy tylko pytania:

• gdzie jesteśmy teraz?
• gdzie chcemy być za rok, za dwa czy trzy lata?
• jak chcemy do tego dojść?

Uporządkowane podejście

Dużo można powiedzieć o zastosowaniu uporządkowanego podejścia do opracowania strategii HR, który bierze pod uwagę wszystkie istotne kwestie biznesowe i sprawy otoczenia, a metodologia dla tego celu została przygotowana przez Dyer’a i Holder’a w następujący sposób:

1. Ocena możliwości realizacji – z punktu widzenia HR, możliwość realizacji zależy od tego, czy liczba i typ kluczowych osób, niezbędnych do pomyślnego opracowania projektu, może być pozyskana w odpowiednim momencie i za racjonalną cenę oraz czy oczekiwania wobec zachowania przyjęte przez strategię są realne (na przykład wskaźnik retencji i poziomu wydajności).
2. Określenie potrzeb – analiza konsekwencji strategii pod względem otoczonej czcią strategii HR (na przykład strategia szybkiej redukcji mogłaby być poddana w wątpliwość przez organizację realizującą politykę pełnego zatrudnienia).
3. Określenie celów – to wskazuje główne kwestie, na którymi powinno się pracować. Wywodzą się one przede wszystkim z treści strategii biznesowej. Na przykład, strategia , aby produkować niższe koszty będzie wymagała redukcji kosztów zatrudnienia. To z kolei tłumaczy się na dwa rodzaje celów HR: wyższe standardy wydajności (wkład) i zredukowany stan osobowy (skład).
4. Decyzja o metodach osiągania celów – generalną zasadą jest, iż im bardziej są dopasowane cele zewnętrzne i wewnętrzne, tym lepsza jest strategia , zgodna z potrzebą elastycznego dostosowywania do zmian. Zewnętrzne dostosowanie odnosi się do stopnia zgodności pomiędzy celami HR z jednej strony oraz wymaganiami co do zasadniczej strategii biznesowej z drugiej strony. Wewnętrzne dopasowanie mierzy stopień w jakim środki HR wynikają z celów HR i innych istotnych czynników otoczenia, jak również stopień powiązań i zgodności różnych programów HR.

Oprócz tego, stratedzy HR zadali sobie trud, aby zrozumieć poziomy, na których strategie biznesowe są opracowywane oraz styl , który został przyjęty przez firmę przy tworzeniu strategii i monitorowaniu ich wdrożenia . Dzięki temu będzie łatwiej skoncentrować się na tych kwestiach korporacyjnych czy biznesowych, które mogą mieć swoje następstwa w obszarze HR.