Strategiczne realia firmy

Są jednak firmy zarówno w Polsce, jak i na świecie, których szefowie i pracownicy marzą o wybiciu się ponad przeciętność i o sukcesie. Wielu się to udaje właśnie dzięki strategii firmy. Czasami strategia jest efektem nowatorskiej koncepcji twórcy firmy lub jej menedżera, którzy intuicyjnie wyczuwają i dostrzegają więcej niż sztaby analityków i specjalistów. Czasami strategia jest latami wypracowywana i mozolnie doskonalona przez setki, a nawet tysiące ludzi, którzy swój los związali z daną organizacją i dopiero po latach odkrywają, że to, co udało się im zrealizować, jest właśnie wygrywającą strategią rynkową.

W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Podobnie jak wielkie odkrycia naukowe, przełomy w sztuce, tak i wspaniałe strategie rynkowe General Motors z lat dwudziestych, IBM i Komatsu z lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, Asea Brown Boveri, Merck, General Electric, Toyoty i Canona z lat osiemdziesiątych wymykają się w pełni racjonalnej analizie. A jednak można się nauczyć strategicznego sposobu myślenia, można opanować metody i techniki strategicznej analizy rynku lub firmy, można się nauczyć, jak łączyć te elementy w całość i poznać pułapki, które czyhają na każdego ambitnego szefa firmy. Można także zrozumieć, jak należy strategię tworzyć i wdrażać.

Ponad przeciętność

Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć, jak osiągnąć sukces w działalności gospodarczej. Trzeba się uczyć na sukcesach i porażkach innych. W działaniu przedsiębiorcy, tak jak w żadnym innym, obowiązuje powiedzenie Bena Akiby: "Wszystko już było". Nie ma tutaj czego wymyślać. Nie ma potrzeby wyważania dawno otwartych drzwi. Trzeba tylko w inteligentny, czasami innowacyjny sposób skorzystać z doświadczeń. Dlatego tak często będę się powoływał na przykłady wielkich i małych firm z całego świata. Można się od nich wiele nauczyć.

Firmy powstają, rozwijają się i upadają. Upadło ich bardzo wiele - przeciętnie na całym świecie około 50% nowo powstających firm bankrutuje w pierwszym roku działania. W następnym roku znowu ginie połowa. Ostatecznie przetrwają tylko nieliczne, a jeszcze mniej osiągnie prawdziwy sukces.

Niewielu ludzi, którzy zakładają obecnie firmy w Polsce, zadaje sobie trzy kluczowe pytania:

- Dlaczego inni upadają?

- Dlaczego w większości firmy pozostają takimi samymi, jakimi były na początku?

- Dlaczego tak nieliczni osiągnęli prawdziwy sukces?

Los wielu przedsiębiorców i menedżerów jest podobny. Zadowoleni z małych sukcesów, zmęczeni i zabiegani wierzą, że jakoś to będzie, że najważniejsze jest przetrwać jeszcze jeden dzień, zdobyć jeszcze jedno zamówienie, kupić taniej i sprzedać drożej. W kieracie codziennych problemów menedżerowie dużych i małych firm, prywatnych i państwowych, działają jak dobry oddział straży pożarnej. Gaszą pożary, czyli rozwiązują stale powracające problemy, i utwierdzają się w konieczności stałego trzymania ręki na pulsie. Im skuteczniej rozwiązują problemy dnia dzisiejszego, tym bardziej są przeświadczeni, że ich zadaniem jest bieganie od jednego do drugiego pożaru. Są niezbędni w teraźniejszości firmy. Czasami inwestują i się cieszą, bo firma rośnie.

(...) I zazwyczaj tacy mali pozostaną, ponieważ nigdy nie zadadzą sobie trudu, aby zrozumieć jedną podstawową prawdę biznesu: przeciętność oznacza powolne staczanie się po równi pochyłej, a na równi pochyłej dominujący jest ruch w dół.
(...) Dlatego bieżące zarządzanie nie może być podstawą aktywności menedżerskiej. Czy oznacza to, że należy zostawić sprawy bieżące innym, a samemu zająć się kłopotliwą, bo niepewną przyszłością? Niezupełnie i nie od razu. Przede wszystkim należy doprowadzić do tego, aby:

- na bieżąco firma działała sprawnie i efektywnie, wykorzystując swój potencjał i umiejętności ludzi i jednocześnie

- przechodziła metamorfozę, czyli zmieniała się w firmę, jaką ma być w przyszłości.

Tych dwóch spraw - jak mawia wielki guru zarządzania Peter Drucker - nie wolno oddzielać (P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976). Obie trzeba realizować równocześnie: tu i teraz. W przeciwnym razie firma i jej pracownicy żyć będą tylko dniem dzisiejszym, powielać te same problemy i rozwiązania, stając się w końcu firmą przeciętną, z coraz dłuższą historią i krótszą przyszłością.

Jest tylko jeden sposób, aby skutecznie połączyć sprawność i efektywność bieżącego działania z sukcesem w przyszłości. Jest nim strategia firmy. To prawda, że każda firma jest inna i ma inne problemy, ale działalność gospodarcza jest jedna. Wszystkich obowiązuje ta sama prosta zasada: trzeba zdobyć zasoby, przemienić je w produkt lub usługę i sprzedać. Ten cykl: zasoby - produkcja - sprzedaż powtarza się w nieskończoność w każdej firmie. Nie wolno go ani lekceważyć, ani traktować powierzchownie, ponieważ pozwala zrozumieć pewne kluczowe prawdy o rzeczywistości gospodarczej. Najpierw trzeba je poznać, a potem budować strategię firmy.

Strategiczne realia firmy

Strategiczne realia są podobne dla firm wielkich i małych, handlowych i produkcyjnych, lokalnych i globalnych. Dotyczą firmy i jej rynku, a więc konkurentów i nabywców. Są one takie proste, że zna je każdy, tylko menedżerowie z czasem o nich zapominają.

Wszyscy wielcy byli kiedyś mali

(...) Sukces rodził się powoli i był zasługą również strategii, a nie tylko ciężkiej pracy. Prawdę powiedziawszy, ciężko pracować każdy potrafi; nie jest to ani sztuka, ani zasługa. Menedżerowie potrafili stworzyć takie strategie, które mimo wszelkich przeciwieństw i problemów zapewniły tym firmom rozwój i sukces.

Dwadzieścia lat temu nikomu się nie śniło, że japońskie firmy ... zawojują świat. Teoretycznie firmy te startowały z przegranych pozycji, bo wtedy też wszystkie rynki były zajęte. Kiedy wydawało się, że już nikt na nich się nie zmieści, pojawiły się takie firmy koreańskie, jak Lucky Gold Star (obecnie LG) czy Samsung. I też osiągnęły sukces. A teraz jest czas polskich firm..., warto pamiętać, że malutki niegdyś Atlas skutecznie rzucił rękawicę wszystkim światowym gigantom klejów i zapraw.

(...) Jak pokazuje praktyka, małe, ale mobilne firmy często odnoszą sukces. I wtedy stają się wielkie.

Aby osiągnąć sukces, trzeba umieć marzyć

Główna bodaj różnica między tymi, co się stali wielcy, a tymi, co zostali małymi, polega na tym, że niektórzy menedżerowie potrafili marzyć, a inni nie. Marzenia są przywilejem dzieciństwa. Dzieci fantazjują, a dorośli tłumaczą im, że należy myśleć realistycznie. I większość dzieci oducza się marzyć. Jako dorośli żyjemy codziennością, bez marzeń. Jesteśmy skuteczni i efektywni w swoich przedsięwzięciach. Pozostaje jednak, na szczęście, garstka "marzycieli, którzy - jak mawiał Oskar Wilde - nawet gdy leżą w rynsztoku, sięgają do gwiazd". I właśnie niektórzy z nich osiągają ponadprzeciętne sukcesy.

Alfred Sloan w połowie lat dwudziestych XX wieku objął kierownictwo podupadającego koncernu General Motors. Jego marzeniem było wyeliminowanie Forda...

Na początku lat sześćdziesiątych Y. Kawai – szef Komatsu Ltd,... Startując niemal od zera, opanował dotychczas "zaledwie" 38% światowego rynku.

Steve Jobs z kolegą wyprodukowali w małym garażu komputer osobisty – prototyp późniejszych komputerów firmy Aple...

Sam Walton marzył, aby przekształcić swoje tanie sklepy w rozległą sieć supermarketów...

To, co łączyło ... i wielu innych ..., to skłonność do marzeń. Oni mieli odwagę marzyć o tym, co dla większości przeciętnych ludzi było nierealne: o wielkim sukcesie, o podbiciu rynku, na którym panowali już inni. Oczywiście, same marzenia nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu, ale bez nich firmy skazane są na przeciętność.

Firma jest źródłem tworzenia kosztów a nie zysków

Każdy wie, że działanie zmusza do wysiłku i poniesienia kosztów a efekt pojawia się w otoczeniu z pewnym opóźnieniem. Peter Drucker napisał wprost, że „wyniki nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie i od niczego, co się znajduje w zasięgu jego kontroli”. Zależą od otoczenia, od rynku, który decyduje, czy produkt (usługa) firmy jest warta zakupu. Jest to antyintuicyjne stwierdzenie, trudne do zaakceptowania przez wielu menedżerów.

„Jak to, firma nie tworzy zysków?”. Wystarczy jednak dobrze przyjrzeć się bilansowi i rachunkowi wyników, aby stwierdzić, że w organizacji powstają tylko koszty: materiałowe, płacowe, inwestycyjne itd. Przedsiębiorstwo jest najdoskonalszym wynalazkiem do tworzenia kosztów. Im większy wysiłek, tym większe koszty! Nie dość na tym. Otóż każdy wysiłek, każda inwestycja oznaczają poniesienie kosztów dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, ponosimy realne koszty działania. Po drugie, musimy do nich zaliczyć tzw. koszty utraconych możliwości, czyli potencjalny zysk, z którego rezygnujemy, inwestując raczej w naszą firmę niż w inne lokaty, np. obligacje lub wkłady długoterminowe. W analizie finansowej nazywa się to dyskontowaniem przyszłych dochodów o czynnik kosztów utraconych możliwości (opportunity cost). Tak więc, każde przedsięwzięcie kosztuje firmę podwójnie – zarówno w wymiarze realnie poniesionych kosztów, jak i bezpiecznych zysków, z których rezygnujemy na rzecz podjęcia określonych działań.

Dochody powstają ze sprzedaży, a sprzedaż materializuje się tylko w otoczeniu. To nabywcy decydują o tym, czy przedsiębiorstwo będzie efektywne, tzn. wykaże nadwyżkę dochodów nad kosztami. A zatem sukces nie zależy od ciężkiej pracy, wielkiego wysiłku, wysokich kwalifikacji pracowników firmy, jej zasobów materialnych w postaci budynków i maszyn. To wszystko tworzy tylko i wyłącznie koszty. Prawdziwa sztuka zarządzania polega na tworzeniu dochodów w otoczeniu.

Kładę na to nacisk, ponieważ przez lata kadrze kierowniczej i pracownikom wmawiano, że praca i wysiłek mają decydujące znaczenie dla efektu, więc wiele osób nadal w to wierzy.

Ponadto w świadomości społecznej często negatywną ocenę zyskują ci przedsiębiorcy, którzy osiągnęli sukces bez specjalnego wysiłku, dzięki umiejętności wykorzystania okazji na rynku. Jest to niedorzeczność, z którą latami przyjdzie nam walczyć.Dlatego jeszcze ostrzej sformułuję powyższą prawdę: rynek jest zupełnie obojętny na to, ile wysiłku i kosztów włożono w wyprodukowanie wyrobu. Nabywcę to nie obchodzi i obchodzić nie powinno. Nabywca ocenia wartość danego wyrobu ze swojego subiektywnego punktu widzenia i jeśli produkt nie jest dla niego użyteczny, to uważa, że wyłożono masę pieniędzy i pracy dla wyprodukowania czegoś bezużytecznego. I tym gorzej świadczy to o producencie.