Strategiczne realia firmy (II)

(...) Po pierwsze, w przeciętnej firmie większość czasu i wysiłku pochłaniają działania, które przynoszą marginalne efekty. Po drugie, setki drobnych ośrodków kosztów rozpraszają uwagę kadry kierowniczej, nie pozwalając się skoncentrować na działaniach naprawdę ważnych dla rozwoju firmy. Oznacza to, że wyroby i nabywcy dający największy strumień dochodów są najczęściej zaniedbywani, natomiast dużo czasu i środków inwestuje się w wyroby zaspakajające głównie próżność kadry kierowniczej. Po trzecie, na firmę zawsze trzeba patrzeć jak na pewną całość. Fragmentaryczne analizy uniemożliwiają dostrzeżenie problemu odwrotnej proporcjonalności kosztów i efektów. Spojrzenie na firmę w sposób systemowy i prawidłowe powiązanie przyczyn i efektów umożliwia wyeliminowanie ogromnego obszaru działalności zbędnej . Ale wskazana jest tu pewna ostrożność. Czasami te 80% kosztów pozornie bezużytecznych - pośrednio umożliwia, aby pozostałe 20% kosztów dawało nam 80% dochodów. Przekonali się o tym Anglicy, reformując swoją kolej. Analizy wykazały, że 20% trakcji służy do przewozu 80% ładunków. Wniosek, że należy zlikwidować 80% niedochodowej trakcji, był tylko pozornie słuszny. W wielu przypadkach bowiem niedochodowa część trakcji pośrednio pozwala na pełne obciążenie trakcji dochodowej.

W takich sytuacjach tylko systemowa analiza pozwala podjąć sensowną decyzję i oddzielić te koszty, z których warto zrezygnować, od kosztów, które musimy ponosić, choć można je najczęściej ograniczyć.

Zasoby materialne nie są unikalne

Dziecko, które pierwsze ma w przedszkolu zdalnie sterowany samochód lub samolot, może zdobyć popularność i podziw (czasami wzbudzić zapiekłą zazdrość) swoich kolegów. Ale jest to przewaga chwilowa. Zawsze pojawi się następny zdalnie sterowany samochód. Podobna reguła obowiązuj w działalności gospodarczej. Dysponowanie większymi zasobami materialnymi niż konkurenci daje przewagę, ale w ostatecznym rachunku jest ona zawsze przejściowa. Dlatego opieranie w swojej koncepcji sukcesu w działaniu gospodarczym wyłącznie na maksymalizacji materialnych zasobów jest błędem. Zawsze może się zdarzyć, że na rynku pojawi się firma o większych zasobach. Właśnie taka jest sytuacja na wielu rynkach w Polsce, gdzie tradycyjni monopoliści... z determinacją bronią się przed wejściem wielkich konkurentów zachodnich. Większość z nich ma bowiem większe zasoby niż krajowi producenci. Może więc zniszczyć konkurentów jednoczesnym działaniem z dwóch stron: długotrwałą obniżką cen oraz aktywnym marketingiem.

Jest to strategia stworzona przez firmy japońskie, które od lat stosują praktykę „zabójczej” konkurencji. Jeżeli mają dostateczne zasoby finansowe (a zazwyczaj mają), to wchodzą na rynek nie po to, aby konkurować. Ich celem jest zniszczenie konkurentów i opanowanie rynku. Dlatego w każdym przypadku przewaga materialna jest przejściowa, bo zawsze znajdą się bogatsi. Konkluzja: skuteczna strategia bazuje na umiejętnej kombinacji zasobów materialnych i niematerialnych (takich jak wiedza, informacja, zaufanie odbiorców i konsumentów, normy i wartości pracowników), która tworzy konkurencyjną przewagę firmy w dłuższym okresie. Tworzenie niematerialnych zasobów, o czym piszę w innym rozdziale, jest jednym z kluczowych aspektów strategii.

Sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy

Jest zadziwiające, jak często przedsiębiorcy koncentrują się na rozwiązywaniu problemów oraz przełamywaniu trudności i słabych stron firmy. Większość nowych przedsiębiorstw, których miałem okazję poznać, narzeka na wewnętrzne kłopoty oraz zagrożenia w otoczeniu. Pracownicy są zdemoralizowani, dostawcy niesolidni, park maszynowy wyeksploatowany, podatki za wysokie, przepisy zmienne, popyt za mały itd. Wszystko to prawda i ta sytuacja jeszcze długo się nie zmieni. Normalny rynek cechuje się zmiennością, złożonością, jest nieprzyjazny (tworzy wiele zagrożeń) i niepewny. Działają na nim agendy rządowe, instytucje finansowe, dostawcy, odbiorcy, konkurenci. Każdy z tych aktorów rynku ma inne interesy i moc oddziaływania. Tak jest na całym świecie. Dlatego największym błędem jest myślenie w kategoriach zagrożeń i słabych stron, bo w efekcie firma "okopuje się" i dąży do przetrwania.

Tymczasem recepta jest bardzo prosta: aby osiągnąć sukces, trzeba umiejętnie wykorzystać nawet nieliczne silne strony firmy i szanse w otoczeniu. Upadek państwowych molochów budowlanych stworzył prywatnym firmom szanse wejścia na rynek... Mała skuteczność działań policji stworzyła ... Przykłady można mnożyć, ale konieczna jest w tym miejscu pewna wskazówka. Otóż wiele prywatnych firm nie wykorzystuje tych okazji po to, aby się rozwinąć, ale tylko po to, aby zmaksymalizować zysk. Dlatego szybko zmieniają profil działalności, przechodząc z jednego rynku na drugi. Jest to strategia skoku motylka - z kwiatka na kwiatek. Zwiększa to zasoby materialne firmy, ale nie daje jej ani trwałego udziału w rynku, ani nie utrwala jej w świadomości odbiorców. Wprawdzie firmy te szybko i na krótko się wzbogacą, ale dla rynku pozostaną efemerydami.

Ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkowego

Ten, kto chce bezpiecznie pomnażać pieniądze, powinien je ulokować w banku. Działalność gospodarcza jest z definicji ryzykowna. Większość nowych wyrobów na rynkach światowych ponosi klęskę. Większość nowych przedsięwzięć inwestycyjnych kończy się niepowodzeniem. Bankructwa są wszędzie rzeczą normalną; upadają nawet wielkie firmy - tyle że trwa to dość długo. Nie jest to ani sprawiedliwe, ani niesprawiedliwe. Tak po prostu jest.

W trakcie jednej z sesji dla kadry kierowniczej polskiego przedsiębiorstwa, podlegającego procesowi prywatyzacji w 1991 r., kierownik zakładu zapytał przytomnie, kto ich uratuje, gdy popadną w tarapaty finansowe. Czy budżet da im pieniądze? Po odpowiedzi, że być może nikt ich nie uratuje i pójdą „pod wodę”, na sali zapanowała grobowa cisza, którą przerwało pytanie: to po co jemy tę żabę? Jest jeden powód: bez ryzyka nie ma dużych wypłat, nie ma sukcesu; jest tylko daremne kręcenie się w kółko.