Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji

Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji

Drukuj | 20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego o tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa tak ważną rolę.

Celowo użyłem na początku określenia „środowisko”, zamiast popularnego terminu „otoczenie”, aby podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe pojmowania jako wyłącznie rynku i branży.

Środowisko to skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy.

Częściowo firma może decydować o elementach tego kontekstu, wybierając otoczenie, w jakim chce działać. W dłuższym okresie firma może kształtować swoje otoczenie. Wreszcie na wiele zdarzeń w otoczeniu firma nie ma żadnego wpływu - może je najwyżej przewidywać lub dostosowywać się post factum.

Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna posiadać co najmniej trzy poziomy: środowiska, branży i grupy strategicznej. Schodzenie z poziomu środowiska na poziomy branży i grupy strategicznej oznacza zwiększanie stopnia precyzji analizy i najczęściej skracanie jej horyzontu czasowego.

W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania się po nim są testem wiedzy i wyobraźni naukowców i strategów.

Istotą analizy środowiska jest wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku, na którym firma intensywnie konkuruje, a także poza chwilę obecną. Analizę tego typu można w skrócie nazwać „tam i w przyszłości”, przez „tam” rozumiejąc otoczenie poza obecnym branżowym terytorium konkurowania.

Po dokonaniu analizy środowiska można skoncentrować uwagę na bezpośrednim otoczeniu gospodarczym firmy, czyli na branży. Jest to przede wszystkim analiza typu „tu, teraz i w przyszłości”, jako że porządna analiza wymaga zarówno diagnozy stanu obecnego, jak i scenariuszy przyszłego rozwoju branży. Podstawową metodą analizy branży jest ogromnie popularny model pięciu sił, wypracowany przez Portera z Harvardu. Zgodnie z założeniami sytuacje w bezpośrednim otoczeniu firmy są kształtowane przez siły nacisku dostawców, odbiorców, nowych wejść na rynek, substytutów oraz intensywność konkurencji. Model ten jest obecnie klasyką teorii i praktyki strategii, dlatego zasługuje też na bardzo staranne omówienie.

Trzeci poziom analizy otoczenia firmy dotyczy sytuacji „tu i teraz” i zawęża perspektywę analizy do bezpośrednich konkurentów danej firmy z tzw. grupy strategicznej. Z poziomu branży schodzimy do szczegółów konkretnych zachowań organizacyjnych i staramy się zrozumieć, jak nasza strategia ukształtuje i zmieni najbliższe otoczenie firmy oraz jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.

Analiza środowiska firmy

Analizę środowiska firmy trzeba odróżnić od filozoficznych rozważań i spekulacji na temat możliwej przyszłości sektorów, grup branżowych, całych gospodarek lub nawet bloków regionalnych typu Unii Europejskiej. Jakkolwiek takie wizje mogą być potrzebne i ciekawe, analiza środowiska firmy ma pragmatyczny charakter - to ustrukturalizowane doświadczenie, którego celem jest głównie rozszerzenie horyzontów firmy i zarys odpowiedzi na wiele strategicznych pytań.

Często środowisko jest bardzo rozległe, zwłaszcza gdy firma działa w obszarze najnowszych technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, największy światowy producent mikroprocesorów (ponad 80% udziału w rynku), zdobył dominującą pozycję, ponieważ od początku traktował jako swoje środowisko skrzyżowanie wielu przemysłów: sprzętu komputerowego, telekomunikacji, środków przekazu informacji. We wszystkich tych branżach mikroprocesory odgrywają kluczową rolę i producent musi nie tylko znać i rozumieć ich zastosowania, ale tworzyć także nowe wersje, dostosowane do potrzeb konkretnych firm. Być może największe szanse i zagrożenia dla Intela powstają poza branżą elektroniki - w obszarze oprogramowania, które decyduje o wykorzystywaniu mikroprocesorów.

Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty.

Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech poziomach: (1) identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, (2) segmentacji otoczenia lub zbudowania map strategicznych kibiców, (3) analizy szans i zagrożeń.

Otoczenie dalsze i bliższe

Otoczenie dalsze to ten obszar działania, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na które firma nie ma wpływu. Typowym przykładem są zmiany polityczne, regulacje prawne, trendy demograficzne.

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować. Typowymi elementami takiego otoczenia są odbiorcy, konkurenci i dostawcy lub lokalna społeczność.

Rozróżnienie otoczenia bliższego i dalszego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu. Informacje uzyskiwane przez menedżerów z konkurencyjnych firm będą dosyć podobne, typowe sposoby analizy są bowiem takie same; co najwyżej różna może być interpretacja otrzymanych danych.

W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy.

Dwa sposoby segmentacji otoczenia, które można stosować w różnych kombinacjach, są szczególnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i organizacji, które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami firma musi się liczyć. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa się „stakeholders”, co proponuje przetłumaczyć jako „strategiczni kibice” organizacji.

Segmentacja otoczenia

Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na otoczenie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne. Segmenty te najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na trendy i zdarzenia w innych.

Analiza strategicznych kibiców organizacji

Innym merytorycznie sposobem podejścia do segmentacji otoczenia jest analiza strategicznych kibiców organizacji (stakeholders).

Strategiczni kibice organizacji to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

Podobnie, jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibiców istotne staje się rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu bliższym znajdują się najbardziej typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice versa.

Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibiców strategicznych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów, studentów itp.) w ruch społeczny, to istnieją oni tylko jako potencjalne zagrożenie. Najczęściej analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy.

Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy jednak koniecznie uzupełnić przez określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmacniać lub osłabiać relacje bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurystyczny, stawiając hipotezy co do kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób systematyczny, budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten sposób można „odkryć” kibiców strategicznych, którzy – nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpośrednio na naszą firmę – na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z nimi szczególnie liczyć.

Doskonałym przykładem znaczenia tego typu analizy jest pouczająca historia akcji Greenpeace przeciwko próbie zatopienia wieży wiertniczej, kompletnie zlekceważona początkowo przez wielki koncern holendersko-brytyjski Royal Dutch/Shell Group. W 1994 r. i w początkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad 1 mln funtów konsultacjach i zasięgnięciu opinii własnych i niezależnych ekspertów, w uzgodnieniu z innymi koncernami naftowymi oraz po negocjacjach z rządami Wielkiej Brytanii i Niemiec, zdecydował się na zatopienie zużytej platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Północnym. Zatapianie Platform (po spełnieniu wielu warunków, których Shell UK dopelnił) jest w Europie całkowicie legalne i zostało przypieczętowane w 1991 r. międzynarodową konwencją Oslo-Paryż. Jest to również, zdaniem ekspertów (International Marine Pollution Convention), najbardziej w tej chwili ekologiczny i bezpieczny sposób pozbywania się platform, biorąc pod uwagę zarówno koszty (koszt zatopienia wynosi około 11,8 mln funtów, a likwidacji na lądzie około 46 mln), jak i potencjalne konsekwencje (zagrożenie załamania się platformy na płytkich wodach, niebezpieczeństwo skażenia ekipy rozmontowującej platformę, trwałe skażenie lądu). Nic więc dziwnego, że rada nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody wszystkich sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż, zatwierdziła decyzję dywizji brytyjskiej.

W maju 1995 r. holowniki zaczęły ciągnąć potężną platformę (137 metrów wysokości, 14 500 ton) do miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na północny zachód od Szkocji. W końcu czerwca platforma miała dotrzeć na miejsce przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperów serii eksplozji, jej resztki opadłyby na głębokość ponad 2000 metrów. Nigdy jednak do tego nie doszło, decydenci Shella zapomnieli bowiem, że w ich otoczeniu znajdują się, oprócz rządów, kampanii naftowych i sygnatariuszy formalnych konwencji, także i inni kibice – opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade wszystko proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace.

Reprezentanci Greenpeace wyglądają często jak hippisi – brodaci i niechlujnie ubrani, ale to nie oznacza – jak się przekonał Shell UK – że można ich lekceważyć. Greenpeace ma ponad 3,8 mln członków, roczny budżet wynoszący ok. 150 mln USD, biura w ponad 30 krajach (połączone siecią faksów i łączy komputerowych), pięć statków oceanicznych i determinację fanatyków. I aktywiści tej właśnie organizacji zdecydowali się uczynić z platformy Brent Spar problem międzynarodowy. W końcu maja 1995 r. Greenpeace za pomocą demonstracji i publikowania wielkich ogłoszeń prasowych („W dniu, w którym Shell zatopi platformę, utonie również reputacja Shella”) zaczął montować kampanię przeciwko akcji zatopienia wieży oraz nawoływał do bojkotu stacji benzynowych Shella. Następny ruch Greenpeace polegał na akcji opuszczenia z helikoptera dwóch działaczy na platformę. Armatki wodne holowników próbowały temu przeszkodzić, co skrzętnie sfilmowały uprzedzone przez Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materiał filmowy (falujący ocean, holowniki atakujące helikopter armatkami wodnymi, wielka wieża wiertnicza, na szczycie przykuci do relingu działacze Greenpeace) powrarzany był przez telewizję na całym świecie. Z perspektywy opinii publicznej sprawa stała się jednoznaczna – maleńki Greenpeace (Dawid) wystąpił słusznie przeciwko wielkiej, międzynarodowej korporacji (Goliat) w obronie matki-Ziemi.

Wewnątrz międzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudziła podwójną konsternację. Po pierwsze, menedżerowie Shell UK mieli poczucie, że zrobili wszystko, co do nich należało. Dokonano wszystkich uzgodnień formalnych, a proponowane rozwiązanie było jednocześnie najtańsze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie. Oficjalna odpowiedź rzecznika prasowego Shella na początkowe protesty publiczne była jednoznaczna: „Działamy zgodnie z planem, który jest absolutnie prawidłowy z punktu widzenia ekologicznego”. Tymczasem narastała fala protestów publicznych. Początkową reakcją Shella, typową dla wielkiego koncernu, było udawanie, że nic ważnego się nie dzieje.

Akcja brytyjskiego Shella była jednak spóźniona i nie przyniosła rezultatów. Rząd norweski, dotychczas stojący na uboczu konfliktu, wyraził gotowość rozmów na temat zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordów. Działacze Greenpeace opuścili platformę, holowniki zmieniły kurs.

Publiczna porażka Shella jest efektem błędnej analizy i interpretacji interesów i potencjalnych działań strategicznych kibiców organizacji.

Z poprzedniej mapy kibiców wynika, że oddziaływanie Greenpeace uznano za mało istotne, nie wzięto bowiem pod uwagę jego możliwości oddziaływania na rządy lub wielkie korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpływ tej organizacji. W bezpośrednim starciu Greenpeace stał się kibicem ważniejszym nawet od rządu brytyjskiego. Organizacja ta umiejętnie wykorzystała media (prasa, TV), a za ich pośrednictwem opinię publiczną do oddziaływania na rządy i menedżerów Shella. Shell przekonał się o tym, na swoje nieszczęście, zbyt późno. Potęga oddziaływania Greenpeace w tym przypadku wynikała ze zrozumienia, że nawet słaby kibic może się stać bardzo silny, jeśli zainicjuje korzystną dla siebie dynamikę wpływów pośrednich w sieci. Błąd Shella polegał na niedoszacowaniu znaczenia słabszych kibiców i tkwił głównie w przekonaniu o słuszności własnych decyzji

Jak uniknąć w strategicznej analizie otoczenia błędów Shella? Najprostszym sposobem jest zbudowanie wyczerpującej listy kibiców oraz macierzy ich wzajemnych oddziaływań.

Analiza szans i zagrożeń

Dotychczasowa analiza środowiska systematycznie zahaczała (i jest to nieuniknione) o trzeci poziom: oceny trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach (lub zachowań poszczególnych kibiców) w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. W stosunku do każdego wydarzenia i trendu musimy zadać sobie pytania:

  • które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (zagrożenia)?
  • które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość (szanse)?

Dosyć prosto jest sobie wyobrazić odpowiednią tabele diagnostyczną, w której znalazłyby się krótkie odpowiedzi na oba te pytania w odniesieniu do poszczególnych wymiarów otoczenia. Bez względu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty czy analizę kibiców organizacyjnych, dążymy do tego samego efektu: zbudowania diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem w taki sposób, aby unikać zagrożeń i skorzystać z szans.

Każde istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy może być dlań szansą lub zagrożeniem w zależności od tego, jak firma będzie umiała z niego skorzystać i jak się do tego przygotuje. Jak mawiał wielki guru zarządzania, Peter Drucker, sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy nie zauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse – bez względu na to, czy powstają one w otoczeniu bliskim czy dalekim.

Analiza środowiska, zwłaszcza gdy będziemy się starali brać pod uwagę dłuższy horyzont czasu, wykaże taką mnogość wymiarów, kibiców oraz potencjalnych szans i zagrożeń, że nieunikniona stanie się redukcja ich liczby i uproszczenie obrazu środowiska.

W jaki jednak sposób ocenić istotność (znaczenie) szans i zagrożeń oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia? Najbardziej typowym sposobem jest wykorzystanie opinii ekspertów. Do najprostszej formy, z której może skorzystać każda mała i średnia firma, należy zapytanie menedżerów oraz zewnętrznych ekspertów i uśrednienie opinii. W bardziej wyrafinowanej formie, którą wykorzystują większe firmy, może to być zastosowanie metody delfickiej i macierzy krzyżujących się wpływów (cross-impact analysis).

Szczególnie ostrożnie i starannie powinno się rozważać zagrożenia i szanse, które są bardzo istotne, ale ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia jest niska.

Podsumowanie

Najbardziej fundamentalnym błędem typowej analizy konkurencji otoczenia jest zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży. Firmy, które koncentrują się na analizie branży, nieomal z definicji myślą w kategoriach istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców. W ten sposób tracą z pola widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, które są słabymi sygnałami przyszłych zmian.

Jakże inaczej wytłumaczyć fakt, że Xerox wymyślił komputer osobisty, oprogramowanie oparte na ikonach i myszkę do sterowania i uznał te wszystkie innowacje za mało sensowne. Sears zdominował amerykański system handlowy w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych i nie dostrzegł konkurencji K-marta i Wal-Marta (nie mieściły się w definicji branży). Obie te sieci supermarketów zabrały mu w latach osiemdziesiątych klientów i miały większe obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyło zarówno wejście do branży firm chemicznych wykorzystujących biotechnologie, jak i nowe trendy społeczne związane ze zmianą trybu życia i odżywiania się. Wszystkie polskie gazety, a zwłaszcza te z ambicjami społeczno-politycznymi, zlekceważyły narastającą od 1993 r. obojętność czytelników na problemy wielkiej polityki. Polska telewizja publiczna ciągle lekceważy ogromne zagrożenie, jakim są dla niej telewizja kablowa oraz zmniejszająca się pula czasu wolnego, którą przeciętny Polak może przeznaczyć na oglądanie telewizji.

W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z błędnym zdefiniowaniem granic otoczenia firmy, z koncentracją na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego – branży lub jej fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wręcz kluczowy charakter w budowie strategii. Aby jednak nadać jej sens, trzeba ją osadzić w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację lub analizę kibiców organizacji, aż po staranną specyfikację fundamentalnych szans i zagrożeń.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba