Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Strategiczna diagnoza organizacji

Strategiczna diagnoza organizacji

Drukuj | 20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych, poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które odróżniały zwycięzców od pokonanych. Nasz proces analizy powinien być kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane pytanie: „Dlaczego”. Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa, nawet trywialna.

Często jednak wyjaśnienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, że mniej liczne armie wygrywały bitwy, sportowe zespoły bez gwiazd zwyciężały z bardziej utytułowanymi rywalami, a małe firmy potrafiły „luźne cegły” w rynkowych murach, szybko wzrosnąć i zagrozić niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach proste, monoprzyczynowe wyjaśnienia przestają być skuteczne i niezbędne się stają rozbudowane diagnozy.

O ile badaczy organizacji, podobnie jak historyków, interesują nietrywialne wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces. Właśnie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano strategicznej.

Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku.

Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak analiza otoczenia, mieć trzy uzupełniające się poziomy. Pierwszy poziom analizy stanowi „nieśmiertelny” SWOT, czyli metoda badania sił i słabości firmy na tle najsilniejszych konkurentów. Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacyjnej.

Drugi poziom to bardziej formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, które mają charakter systemowy, tzn. są wypadkową całego zespołu działań. Najbardziej popularną metodą tego rodzaju diagnozy jest analiza systemu powstawania wartości dodanej w firmie. Analiza powinna wykazać, na jakich konkretnych procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją uwagę, aby w największym stopniu wykorzystać swoje siły i zneutralizować słabości.

Trzeci i najogólniejszy poziom analizy dotyczy oceny strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego

Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań. Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów konkurowania, a analizą organizacji.

Analiza SWOT

Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać w czterech etapach.

Etap 1: wybór kluczowych obszarów działalności

W wielu przypadkach proces analizy sil i słabości firmy zaczyna się od dyskusji na temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą kierowniczą firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejście ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestników sesji do spojrzenia na firmę jako całość i wyzwala kreatywność. Jednocześnie efekt końcowy nie jest specjalnie użyteczny, ponieważ menedżerowie tworzą najczęściej długie listy cech uznawanych za siły lub słabości, z których niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy np. właściciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej największą siłą czy słabością. Dlatego lepsze wyniki daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy otoczenia.

Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy były następujące zagadnienia z punktu widzenia analizy wewnętrznej i zewnętrznej firmy, związane z zasadniczymi jej punktami:

  1. Zdolności marketingowe
    • znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb
    • gama konkurencyjnych produktów lub usług
    • polityka cenowa
  2. Zdolności innowacyjne
    • innowacje w zakresie produktów lub usług
    • innowacje w zakresie metod
    • tworzenie nowych segmentów rynku
  3. Zdolności produkcji i działania
    • koszty wykorzystywanych środków
    • wydajność wykorzystywanych środków
    • elastyczność wykorzystywanych środków
  4. Zdolności handlowe
    • przystosowanie działu handlowego do klientów i do produkcji lub usług
    • wybór kanałów dystrybucji
  5. Jakość i ilość wyrobów
    • zasoby finansowe
    • zasoby ludzkie
    • zasoby materialne
  6. Jakość organizacji
    • kultura przedsiębiorstwa
    • metody zarządzania

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

Najczęstszym błędem popełnianym przez menedżerów i konsultantów jest analizowanie sił i słabości firmy w doskonalej próżni, czyli bez konkretnego układu odniesienia. Możliwe są tutaj trzy podejścia, zwane popularnie benchmarkingiem.

Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego - firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale porównywać swoją firmę o oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na równoczesnej analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych. Trzecie natomiast polega na szukaniu liderów poza branżą.

W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prostą. Poniższe kryteria pozwalają uprościć zadanie.

Zastosowanie drugiej techniki – porównania z liderami wszystkich grup strategicznych – daje bardziej zrównoważony i bogatszy obraz.

Ciekawe możliwości oferuje trzecie podejście polegające na potraktowaniu jako układu odniesienia bardzo dobrej firmy spoza sektora.

Proces benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy. Po pierwsze, firma musi dokładnie określić, jaki proces lub funkcję chce skopiować, aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań. Po drugie, trzeba określić światowego lub krajowego lidera, tzn. firmę, która dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez względu na to, w jakiej jest branży. W Polsce jest to szczególnie trudne ze względu na ogólny brak wiedzy o funkcjonowaniu firm-liderów, zarówno wśród menedżerów, jak i konsultantów. Wreszcie, zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budując swoiste „studium przypadku” danego rozwiązania po to, aby je wdrożyć w swojej firmie. Ponieważ cały ten proces jest długi i kosztowny, tylko duże firmy się weń angażują. W praktyce zarządzania małymi i średnimi firmami najrozsądniejszym rozwiązaniem jest dokładne porównanie z wybranym konkurentem oraz szybkie i pobieżne sprawdzenie profilu konkurencyjnego liderów pozostałych grup pod kątem potencjalnych niespodzianek i lekcji.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z analizą można przeprowadzić interpretację i budować zarys funkcjonalnych programów działania.

Etap 4: podsumowanie analizy

Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach działalności budujemy zbiorczą tablicę, która zawiera zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności.

Cały dotychczasowy, momentami żmudny proces oceny sił i słabości firmy, które można ocenić przez porównanie z konkurencją, ma pozwolić na zrozumienie, na czym firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Strategia zawsze wymaga kompromisów: trudno zarządzać dużą firmą bez pewnego stopnia formalizacji i standaryzacji, co zmniejsza innowacyjność i kreatywność pracowników. W obu przypadkach „słabości”, wynikające z wielkości przedsiębiorstwa lub z masowego charakteru obsługi nie są faktycznie słabościami – są koniecznym efektem wyborów strategicznych.

Analiza TOWS/SWOT

Wbrew powszechnym opiniom analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko i wyłącznie narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Jedną z takich metod oferujących coś więcej niż tylko ogólny kierunek działania, wyrażający się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne strony, wykorzystując szanse, i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia”, jest analiza TOWS/SWOT. Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”, jak również badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie działania (patrz rysunek).

cztery normatywne strategie działania

Poszczególne opcje strategicznego działania można opisać w następujący sposób.

Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie – produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki.

Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi.

Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba