Strategiczna diagnoza organizacji (III)

Analiza strategicznych zasobów firmy

Jednocześnie trudno jest znaleźć podejście równie ograniczone i niebezpieczne ze strategicznego punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo ograniczone spojrzenie na zasoby firmy i pomija różnorodność sposobów, w jaki organizacje robią z nich użytek. Dlatego spojrzenie na zasoby i umiejętności przez pryzmat typowej rachunkowości lub nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione strategicznym wymiarem analizy zasobów.

Zasoby strategiczne

Zasoby mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność. Mogą mieć one różną postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, informacji, reputacji itd.

Tworzywo zasobów strategicznych

Odpowiedź warto rozpocząć od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, iż „zaufanie i podobne wartości, lojalność i prawdomówność są przykładami tego, co ekonomiści nazywają dobrami niewycenialnymi. Są to jednak w pewien sposób dobra, które mają praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, zwiększają bowiem efektywność systemu, umożliwiają produkcję większej liczby dóbr lub osiąganie innych cenionych wartości. Jednocześnie nie są to towary, których wymiana na rynku byłaby technicznie możliwa, a nawet sensowana”. Generalnie, badania wykazały zadziwiającą jednomyślność naczelnej kadry menedżerskiej odnośnie do tworzywa zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm. Są to: normy, wartości, wiedza i umiejętność (know how) pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy. W opinii menedżerów zbudowanie reputacji firmy trwa (przeciętnie) 8-10 lat, markowego wyrobu – 6 lat, a wypracowania umiejętności (know-how) pracowników – 4-6 lat.

Normy, wartości i wiedza pracowników

Pierwszym typem tworzywa zasobów niematerialnych, z którego organizacja powinna nauczyć się korzystać, są normy, wartości i zachowania społeczne, wiedza i umiejętności (know-how) pracowników.

Ja i cele

Wiele firm w Polsce prawie w ogóle nie dbało o taki podstawowy zasób jakim jest wiedza. Pracownicy zmieniali pracę bardzo często, przechodząc od jednej firmy do drugiej i „zabierając” ze sobą – jako element przetargowy w dyskusjach płacowych – informacje o odbiorcach i dostawcach, technologii, produktach , planach rozwoju. Dopiero wejście na polski rynek wielkich firm zagranicznych zmieniło tę sytuację. Dały one polskim pracodawcom i pracownikom lekcję, jak powinny być zawierane kontrakty o pracę z tymi pracownikami, którzy stanowią o budowaniu wiedzy w ramach firmy. Kontrakty te są zawierane tak starannie, iż praktycznie przez całe lata uniemożliwiają zatrudnienie się w firmie konkurencyjnej i „przeniesienie” tam wiedzy skumulowanej w danej firmie.

Marki produktów

Drugim tworzywem zasobów niematerialnych są markowe produkty firmy. Markowy charakter produktów pozwala firmie żądać za nie wyższych cen (często znacznie) niż konkurencja, wprowadzać szybko nowe produkty (często przy wykorzystaniu starej marki produktów) będące przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie eksploatować bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy minimalnych kosztach własnych.

Być może najwspanialszym przykładem zrozumienia znaczenia i umiejętności wykorzystania produktów firmy jest i pozostanie przemysł filmowy, a zwłaszcza Disney Co., ze swoim głównym i najsłynniejszym aktorem, który zdobył największą liczbę Oskarów w historii kina, czyli Myszką Miki. Dzieci na całym świecie znają postacie z filmów rysunkowych Disneya: Miki, kaczora Donalda, psa Pluto, misia Jogi i wiele innych.

Filmowa popularność tych postaci podnosi ich komercyjną wartość i dlatego postacie te są licencjonowane setkom producentów zróżnicowanych wyrobów – od koszulek, przez zabawki, aż po pojemniki na napoje w barach typu fast-food. Wszyscy oni liczą, że kaczor Donald czy pies Pluto pomogą im lepiej sprzedawać swoje wyroby.

Utrwalone marki produktów stają się często globalnymi znakami danej kultury i gospodarki, sprzedając się siłą utrwalonej marki.

Reputacja firmy

Trzecim istotnym tworzywem zasobów jest reputacja firmy: „Tak jak ludzie rozwijają się, inwestując w swoją wiedzę i umiejętności, tak i firmy tworzą swoją reputację, angażując się w działania, które powodują, że strategiczni kibice postrzegają firmę jako niezawodną, wiarygodną, godną zaufania i odpowiedzialną. W praktyce ekonomiczna wartość dobrej reputacji materializuje się w postaci dodatkowej wartości, którą inwestorzy są skłonni zapłacić za akcje firmy, czyli w kapitale reputacji firmy”.

Strategiczne znaczenie reputacji ma kilka wymiarów. Po pierwsze, dobra reputacja pozwala na prowadzenie odważnej polityki cenowej, klienci są bowiem skłonni zapłacić więcej za wyroby znanej i szanowanej firmy niż za identyczne wyroby firmy mniej znanej.

Po drugie, reputacja firmy pozwala zmniejszyć koszty działalności. Dostawcy, banki, dystrybutorzy są skłonni obniżyć swoje ceny dla renomowanych odbiorców zarówno dlatego, że współpraca z takimi firmami jest bardziej stabilna, jak i dlatego, że taka współpraca poprawia ich reputację.

Po trzecie, reputacja firmy ma ogromne znaczenie dla polityki personalnej.

Kolejnym wymiarem reputacji jest na ogół większa niż w przypadku innych firm stabilność działania i mniejsze ryzyko.