Strategiczna diagnoza organizacji (II)

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji.
3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

• w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
• natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; analiza SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby i interakcji wag.

Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych w tym podejściu strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma.

Otóż w praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pośrednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną poszczególnych wariantów strategii.

Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy poprzez zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa się ten wariant, który uzyskał największą liczbę punktów.

Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia przedstawionej analizy porównawczej możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest sposobność przeanalizowania związków zachodzących między poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie strategie.

Znając siły, słabości, szanse i zagrożenia oraz ich wagi możemy przystąpić do tabelarycznej analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując liczbę istotnych interakcji i ich znaczenie.

Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania dla omawianej firmy jest przyjęcie – zgodnie z przedstawioną na wstępie typologią – strategii.

Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów

Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej

Każda organizacja jest zbiorem działań, który transformuje typowe zasilenia (surowce, pieniądze, umiejętności) w produkty/usługi.

Powstaje jednak pytanie, które aspekty procesu funkcjonowania organizacji decydują o ostatecznym efekcie, stanowią klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wyników oraz ich oceny przez odbiorcę. Aby tego dokonać, należy uzupełnić analizę typu SWOT diagnozą konkretnych aktywności. Najbardziej popularnym modelem do tego celu jest analiza firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną.

Model ten zakłada, że wszystkie aktywności w organizacji można podzielić na: podstawowe (primary activities) i wspomagające (support activities).

1. Działania podstawowe mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowców, produkcji i sprzedaży produktów/usług. Porter wydzielił wśród nich:
• logistykę wewnętrzną
• operacje produkcyjne
• logistykę zewnętrzną
• marketing i sprzedaż
• serwis
2. Działania wspomagające dotyczą głównie przetwarzania informacji, która towarzyszy podstawowej aktywności. Porter wyróżnił tutaj następujący zbiór działań:

• zaopatrzenie
• rozwój technologii
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością), polegający na pozyskaniu surowców, zarządzaniu ludźmi, doskonaleniu technologii i wypracowaniu struktury i procedur działania firmy.

O ile typowe działania podstawowe stanowią najczęściej domenę odrębnych strukturalnie działów firmy, o tyle działania wspomagające przenikają całą firmę i faktycznie za ich efekty są współodpowiedzialni wszyscy menedżerowie i pracownicy.

Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie- do tworzenia zysku. Przyjrzyjmy się, jak wygląda wielka i świetnie zarządzana amerykańska korporacja przez pryzmat metody systemu działań.

W trakcie analizy systemu działań, tworzących wartość dodatkową w firmie, naturalna jest tendencja do koncentracji na tych aspektach działania, które są kluczowe do osiągnięcia przewagi w konkurencyjnej walce tu i teraz, czyli głównie w swojej grupie strategicznej. Nie wolno jednak zapominać o spojrzeniu na firmę przez pryzmat zmian w całej branży (jakie działania są najbardziej istotne o tworzeniu wartości w przekroju całej branży?) oraz długofalowo – z punktu widzenia krytycznie istotnych trendów na poziomie całego środowiska.

Analiza systemu działań ma także swoją wadę. Jest bardzo ogólna, bowiem niejako z lotu ptaka rejestruje główne źródła przewagi, główne aktywności, ale nie pokazuje wzajemnych zależności między nimi. Na przykład, biorąc pod uwagę system działań General Electric, wiemy, czym charakteryzuje się działalność operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy, jakie konkretne działania i w jakim stopniu przyczyniają się do tworzenia wartości. Nie wiemy, jakie procesy worzą doskonałość i efektywność poszczególnych aktywności. Dlatego, aby uszczegółowić i zdynamizować proces analizy, w ostatnich latach wypracowano modele procesów organizacyjnych, które pozwalają lepiej zrozumieć, kiedy i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą powiązane główne aktywności.

System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej

Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach: począwszy od statystyki matematycznej i modelu doskonalenia firmy, wypracowanego w latach pięćdziesiątych przez Deminga, modeli dynamiki przemysłowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach siedemdziesiątych, poprzez techniki analizy systemowej, analizy morfologicznej i badań operacyjnych (zwłaszcza technik sieciowych), nowoczesne podejście do rachunkowości (Activity Based Costing), aż po Business Process Reengineering, czyli „reinżynierię procesów”.

Podejście procesowe ma następujące cechy:

• koncentruje się na ciągu działań
• przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji
• kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi;
• analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów;
• wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

W analizie procesów wykorzystywane są następujące założenia zaczerpnięte z podejścia systemowego:

• aby zrozumieć działalność organizacji, należy opisać: zasilenia (inputs), procesy, ich wyniki (outputs) i odbiorców;
• organizacja albo zaadaptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników), albo zginie;
• optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji;
• zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji;
• organizacja zachowuje się jako system, bez względu na to, czy jest zarządzana jako system.

Założenia te pozwalają na zrozumienie ogólnych praw rządzących organizacjami i w związku z tym – wagi procesów organizacyjnych. Poza tym można na ich podstawie dokonać diagnozy porażek wcześniej wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy których nie brano pod uwagę systemowego charakteru funkcjonowania organizacji.

Pierwszy etap analizy polega na opisaniu relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań.

Drugi etap polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa procesu przygotowywana przez zespól interdyscyplinarny.

Trzeci etap, który jest bezpośrednio związany z podejściem procesowym, to zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy jednak poza ramy analizy i przechodzimy do fazy projektowania strategii.

Mapa powiązań

Analizę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od sporządzenia mapy najważniejszych relacji między działami funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiązań może być użyta zarówno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy operacyjnej, mającej na celu usprawnienie oraz poprawę efektywności działania organizacji. W pierwszym przypadku analizujemy, w jaki sposób działania podstawowe przyczyniają się do kreowania dodatkowej wartości dla głównych odbiorców oraz jak dalece przyczyniają się do powstawania przewagi strategicznej przedsiębiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy się głównie na zlokalizowaniu niespójności (takich jak niepotrzebne bądź źle skierowane przepływy surowców lub produktów) i błędów, które należy wyeliminować, aby usprawnić działanie firmy.

Mapę powiązań sporządza się, zaznaczając działy funkcjonalne przedsiębiorstwa oraz przepływy między nimi. W praktyce zaznaczamy tylko najważniejsze przepływy, gdyż naniesienie wszystkich spowodowałoby nieczytelność rysunku.

Kolejny etap w analizie powiązań to zlokalizowanie procesów o strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Następnie budujemy macierz, która przedstawia jakościową ocenę zależności poszczególnych procesów od krytycznych czynników sukcesu.

Podsumowując etap wyboru, proces krytyczny dla organizacji powinien spełniać następujące kryteria:

• przyczyniać się do tworzenia wartości z punktu widzenia klienta;
• przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa;
• przyczyniać się do powstawania przewagi konkurencyjnej;
• mieć wpływ na działalność operacyjną (redukcję kosztów, optymalizację zatrudnienia itp.).

Po dokonaniu wyboru konkretnych procesów przygotowujemy ich staranne mapy. Najprostszym sposobem analizy jest sporządzenie mapy procesu.

Analizując proces, koncentrujemy się na efektach, zasobach i przebiegu procesu. Po pierwsze, należy się zastanowić nad produktami procesu. Czy wyniki procesu są pożądane oraz czy wystąpiły jakieś niepotrzebne efekty uboczne? Po drugie, należy się zastanowić nad zasobami zaangażowanymi w proces. Wreszcie należy przeanalizować sam proces.

Mapa powiązań oraz mapa procesu mogą służyć jako narzędzia analityczne lub projektowe. Dzięki nim jesteśmy w stanie określić relację między poszczególnymi działaniami a zaspokajaniem potrzeb klienta oraz osiągnięciem celów firmy. Mapy procesów można wykorzystywać w celu praktycznego zastosowania systemu działań Portera i poszukiwania powiązań między działaniami podstawowymi a wspomagającymi. Może to dotyczyć polityki personalnej, infrastruktury przedsiębiorstwa: finansów, struktury itp. To, co jest naprawdę ważne, to fakt, iż przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesów jest bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spełnianiu jednej funkcji: marketingu lub produkcji). Dlatego analiza procesów jest naturalnym elementem diagnozy strategicznej i wstępem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobów firmy.