Strategiczna analiza firmy i jej rynku

Wymiary analizy strategicznej

Ze strategicznego punktu widzenia w otoczeniu firmy najważniejsi są nabywcy i konkurenci. Tymczasem uwagę polskiej kadry menedżerskiej często zaprząta inny wymiar otoczenia - zmiana prawa. Nie będę się tą problematyką zajmował, ponieważ jest ona wtórna i podrzędna wobec nabywców i konkurentów. Rządowe zmiany regulacji i przepisów należy traktować naturalnie; trzeba je obserwować, tak jak obserwuje się wybuchy wulkanów, trzęsienia ziemi i inne niezależnie od nas zachodzące procesy. Dlatego zainteresowanie firmy powinno skupić się na dwóch elementach otoczenia - bezpośrednich nabywcach i konkurentach od nich bowiem zależą długofalowe efekty ekonomiczne.

W samej firmie strategia zależy przede wszystkim od dwóch wymiarów: zasobów i instrumentarium zarządzania.

Najlepiej, jeśli w procesie tworzenia strategii uda się logicznie sprzęgnąć zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. Sprzężenie z otoczeniem jest znacznie ważniejsze niż uporządkowana i logiczna, ale nikomu niepotrzebna konstrukcja wewnętrzna firmy.

Celem każdej dobrej strategii jest w końcu stworzenie quasi-monopolu; nie może on jednak polegać na izolowaniu się od nabywców i konkurentów, ale na wypracowaniu unikalnej względem nich pozycji na rynku.

Analiza rynku: wymiar nabywców

Jest jedna marketingowa prawda, którą każdy menedżer zna, ale o której często zapomina: ani odbiorca (kanał dystrybucji), ani tym bardziej klient (użytkownik) nie kupuje produktów ani usług, ale płaci za zaspokojenie swoich potrzeb. Najprościej zapamiętać to na przykładzie wiertła. Menedżerowie na całym świecie dają się "złapać" na pytanie: "Jakie wiertło jest dobre?". Opowiadają o jego wytrzymałości, wykończeniu, parametrach itd., czyli o technicznych cechach wyrobu, istotnych z punktu widzenia firmy. Dla nabywców nie jest ważny produkt jako taki, ale efekt jego pracy. Wiertło jest dobre tylko wtedy, kiedy służy do wywiercenia odpowiednich otworów.

Wyrób nigdy nie jest tak dobry, ani tak ważny dla klienta, jak dla ludzi, którzy go wytworzyli. Jest to naturalne. W firmie powstała konstrukcja, technologia, oprzyrządowanie, a w końcu ruszyła produkcja. Punktem odniesienia dla kadry kierowniczej staje się wyrób sam w sobie - jego historia, koszty, wygląd, funkcja. Klienta to wszystko nie interesuje. Nie kupuje zegarka jako technicznego osiągnięcia, ale jako przyrząd zaspokajający potrzebę mierzenia czasu, budzenia a czasem snobizmu; kupujący gazetę zaspokaja potrzebę zdobycia nowych informacji itd. Dwa przykłady wyrobów - wiecznych piór i zegarków - doskonale ilustrują różnicę między perspektywą klienta (zaspokajanie potrzeb) a perspektywą producenta (produkowanie wyrobów).

Wiele światowych firm produkujących wieczne pióra zapomniało w pewnym momencie o tym, że produkuje przyrząd służący do pisania. Wynalezienie długopisu zniszczyło większość z nich, ponieważ pojawił się przyrząd zaspakajający tę potrzebę taniej i wygodniej. Niektóre firmy jednak przetrwały - Mont Blanc, Waterman, Parker, Cross - i nadal sprzedają swoje pióra. Tyle, że umiejętnie zmieniły rynek odbiorców - przestały sprzedawać wieczne pióra, a zaczęły sprzedawać upominek. Funkcja wyrobu nie zmieniła się, zmieniła się natomiast jego oprawa i ... cena. Pióro markowych firm stało się eleganckim, choć drogim upominkiem.

Szwajcarskie firmy, dominujące przez lata na rynku zegarków, popełniły kardynalny błąd na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, uważając, że klient dlatego kupuje zegarki, ponieważ są produkcji szwajcarskiej. Owszem, byli tacy klienci i zawsze będą, ale większość chciała kupić przyrząd do mierzenia czasu. Zegarek elektroniczny spełniał tę funkcję dokładniej i taniej niż mechaniczny. Masowa produkcja i podaż tanich zegarków japońskich, tajwańskich itd. spowodowała bankructwo.

Banki szwajcarskie, w których byli zadłużeni najwięksi rodzimi producenci zegarków, zdecydowały się na interwencję. Skonsolidowano produkcję i stworzono konsorcjum Asuag (General Company of Swiss Watchmaking). Przy pomocy konsultantów uruchomiono przemyślany i doskonale przygotowany marketingowo, technicznie i organizacyjnie projekt produkcji zegarka Swatch, który w latach osiemdziesiątych zrewolucjonizował rynek zegarków elektronicznych (patrz rozdział 6). Dzięki tej strategii Szwajcarzy odzyskali główny segment rynku popularnych zegarków elektronicznych, a Swatch jest najlepiej sprzedającym się zegarkiem na świecie.

Zaspokajanie potrzeb nabywców

Wyroby lub usługi firmy zaspokajają potrzeby nabywców, które zmieniają się w czasie i przestrzeni. Główne potrzeby koncentrują się wokół funkcji wyrobu, usług towarzyszących oraz ceny. Jest to podstawowa zasada marketingowego działania w strategicznym wymiarze nabywców firmy.

Zaspokajanie potrzeb - funkcja wyrobu

Kiedy mówimy, że wyroby lub usługi zaspokajają potrzeby, to mamy na myśli dwie sprawy.

Po pierwsze, z punktu widzenia klienta istnieje powiązanie między funkcjami wyrobu a usługami oferowanymi przez sprzedającego, między wyrobem (rzeczą a usługą).

Po drugie, praktycznie nie ma wyrobów, które zaspokajają tylko jedną, wybraną potrzebę. Zazwyczaj jest to wiązka potrzeb.

Zmienność potrzeb nabywców

Kiedy mówimy, że potrzeby są zmienne w czasie i przestrzeni, to również dotykamy dwóch istotnych problemów.

Po pierwsze, potrzeby zaspokajane przez ten sam wyrób zmieniają się z upływem czasu. Zależy to od wielu czynników zarówno „twardych” (demografia, poziom dochodów), jak i miękkich (styl życia, wartości, moda). Wyrób, który kiedyś uchodził za luksus i kupowany był ze względów prestiżowych (np. kolorowy telewizor i kuchenki mikrofalowe), z czasem stal się przedmiotem powszechnego użytku i kupowany jest przede wszystkim ze względów funkcjonalnych.

Po drugie, potrzeby konsumentów ukształtowane w różnych subkulturach są odmienne. Wzorce zakupów w Polsce są inne w dużych miastach i na wsi, w Polsce południowej i północnej, wschodniej i zachodniej; inne są gusta, przyzwyczajenia i hierarchia potrzeb.

Wyroby i ich nabywcy

Stwierdzenie, że wyroby zaspokajają potrzeby nabywcy w zakresie funkcji, usług towarzyszących oraz ceny zakłada, że wiemy, kto jest naszym klientem. Prawda jest taka, że większość polskich firm nie wie, kto jest ich klientem i jakie są jego prawdziwe potrzeby, decydujące o zakupie. Zlokalizowanie nabywcy, który podejmuje decyzje o zakupie, w wielu przypadkach wcale nie jest łatwe.

Kto jest właściwym nabywcą wyrobów największego polskiego producenta koszul – Wólczanki: odbiorcy zagraniczni (najczęściej pośrednicy), polscy detaliści, kobiety i mężczyźni kupujący koszule? Czyje preferencje przede wszystkim powinny być brane pod uwagę? Dla detalisty cena i modny krój mogą mieć podstawowe znaczenie; dla kupującej kobiety – opakowanie, bo jest to prezent dla męża; wreszcie dla mężczyzny, który sam kupuje swoje koszule – jakość (trwałość, rodzaj tkaniny, metka). Kto jest prawdziwym nabywcą pipet (dozowników) produkowanych przez HTL Plastomed? Hurtownia typu Cefarm, w której o zakupie decyduje urzędnik wyczulony głównie na cenę, czy też laborantka, która tych pipet używa i dla której funkcja i wygląd pipety są bardziej istotne. Kto jest prawdziwym klientem dla INCO-VERITAS w przypadku płynu do mycia naczyń „Ludwik” – zaopatrzeniowcy instytucji, którzy podejmują decyzję o jego zakupie (ale sam zaopatrzeniowiec go przecież nie używa), hurtownie i sklepy detaliczne czy też finalny nabywca – zazwyczaj kobiety? Czy potrzeby tych grup są takie same?