Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Strategiczna analiza firmy i jej rynku (III)

Strategiczna analiza firmy i jej rynku (III)

Drukuj | 20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Diagnoza produktów firmy

Dotychczas przedstawiłem pewne wskazówki oraz sposoby analizy otoczenia w dwóch podstawowych aspektach: nabywców i konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego, marketingu oraz innych dyscyplin wypracowano wiele technik, które pozwalają na uporządkowaną diagnostykę otoczenia organizacji. Od razu trzeba jednak ostrzec Czytelnika, że nie zastąpią one inteligentnej oceny globalnej.

Są tylko swoistym "wspomaganiem" - takim jak wspomaganie kierowcy w pojazdach mechanicznych, które nie zastępuje ruchu wykonywanego przez kierowcę, lecz go ułatwia. Podobnie analizy portfelowe pomagają w sposób systematyczny dokonać diagnozy sytuacji w otoczeniu, ale nie zastępują procesu formułowania założeń i interpretacji wyników, które każdorazowo muszą być przeprowadzone przez menedżera.

Analiza portfela produktów

Metody portfelowe są typowymi narzędziami konsultantów organizacyjnych. Pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów lub usług. Firma jest traktowana jako zbiór produktów na różnych rynkach. Oceniamy atrakcyjność tych produktów, ich konkurencyjność, możliwości wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania zysków. Dla każdego produktu lub rynku można więc stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju. Jednocześnie sytuacja produktów firmy jest oceniana pod kątem nakładów inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji. Dzięki temu można nie tylko stworzyć strategię marketingową, lecz także wypracować mechanizm alokacji zasobów i kontroli skuteczności działania. Do najbardziej znanych metod portfelowych należy: metoda BCG, metoda macierzy A.D.Little, metoda macierzy McKinseya.

Analiza organizacji: zasoby niematerialne

Trudno znaleźć równie użyteczne spojrzenie na zasoby firmy, jak przez pryzmat analizy finansowej. Pozwala ona precyzyjnie oszacować zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Temu właśnie służą analizy: punktu zwrotnego (break-even point), NPV (Net Present Value, czyli wartość netto inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR (Internal Rate of Return, czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu inwestycji), wpływu "dźwigni" finansowych (a więc struktury kapitału firmy), czyli relacji między kapitałem własnym a różnego rodzaju długami) itd. Wybrane techniki takiej analizy omawiam w następnym rozdziale.

Jednocześnie trudno o równie ograniczone i niebezpieczne podejście ze strategicznego punktu widzenia. Problem w tym, że zarówno początkujący, jak i doświadczeni przedsiębiorcy uważają pieniądze za kluczowy zasób firmy. Tak jednak nie jest.

Świadczy o tym przykład wielkiej amerykańskiej sieci domów handlowych Montgomery Ward. Po drugiej wojnie światowej firma – spodziewając się kryzysu gospodarczego – systematycznie gromadziła najbardziej płynny zasób, czyli gotówkę. Kryzys nie nastąpił i po kilku latach firma została z górą pieniędzy, za które nie mogła kupić rzeczy najważniejszych: lojalnych klientów i udziału w rynku, który zajęły inne, dynamicznie rozwijające się sieci domów handlowych.

Ale strategiczna użyteczność ekonomiczno - technicznej analizy zasobów materialnych jest ograniczona z trzech powodów. Po pierwsze, analiza nie odzwierciedla znaczenia zasobów niematerialnych, które odgrywają coraz większą rolę w budowie długofalowej strategii konkurencyjnej. Po drugie, zasoby materialne mają przede wszystkim charakter źródłowy i tkwią immanentnie w przedsiębiorstwie, natomiast przewaga konkurencyjna jest związana z umiejętnością wykorzystania zasobów operacyjnych oraz sytuacyjnych. Po trzecie, strategicznie istotne zasoby występują zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu, czego nie uwzględniają typowe analizy ekonomiczne i organizacyjne.

Proponuję przeanalizować pokrótce te trzy aspekty, które powodują, że analiza zasobów organizacyjnych powinna znacznie wykraczać poza typową analizę finansową i techniczną.

Strategiczne zasoby niematerialne

Zasoby materialne i finansowe nie są unikalne. Może je mieć każda firma. To trochę tak, jak z indywidualnym stanem posiadania. Wiadomo, że właściciele i menedżerowie wiodących polskich firm to ludzie bogaci. Każdy z nas ma szanse im dorównać pod względem finansowym. Wystarczy odziedziczyć spadek, mieć szczęście w kasynie lub interesach itd. Jednak nikomu nie będzie łatwo dorównać ich doświadczeniu i wiedzy, biznesowym kontaktom czy zbudować lojalne zespoły kierownicze, stworzyć markę firmy itd. Wszyscy prawdziwi przedsiębiorcy w trakcie budowy swoich firm wypracowali, oprócz zasobów materialnych, unikalne zasoby niematerialne.

Unikalne są tylko te zasoby, których inne firmy nie są w stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć. I te właśnie zasoby przede wszystkim tworzą strategiczną przewagę działania lub są przysłowiową deską ratunku.

Zasoby niematerialne mają trzy istotne cechy, które w zasadniczy sposób odróżniają je od zasobów materialnych.

Zasoby niematerialne mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach.

Typowe zasoby materialne, np. maszyna, budynek...(...) Tymczasem baza danych o odbiorcach czy też marka firmy mogą być eksploatowane jednocześnie w wielu miejscach przez różnych pracowników i w różnych celach.

Zasoby niematerialne w trakcie wykorzystywania nie deprecjonują się, lecz wprost przeciwnie – najczęściej zyskują na wartości. Wszystkie zasoby materialne deprecjonują się – stąd koncepcja amortyzacji jako kosztu... Informacja natomiast może się starzeć, ale się nie dekapitalizuje, nie zużywa w trakcie wykorzystywania. Podobnie marka wyrobu.

Badania empiryczne w wielu sektorach brytyjskiego przemysłu wykazały zadziwiającą jednomyślność najwyższej kadry menedżerskiej co do znaczenia trzech zasobów niematerialnych dla strategicznego sukcesu firm: reputacji, marek produktów oraz wiedzy i umiejętności pracowników. Podobnie interesująca była ocena okresu budowy tych zasobów. Zbudowanie reputacji firmy trwa przeciętnie 8-10 lat, markowego wyrobu 6 lat, a uzyskanie umiejętności (know-how) przez pracowników 4-6 lat.

Pierwszym podstawowym zasobem niematerialnym, z którego organizacja powinna się nauczyć korzystać, są normy, wartości i zachowania społeczne.

Drugim równie ważnym zasobem niematerialnym jest wiedza i kompetencje pracowników.

Trzecim niematerialnym zasobem jest image firmy, opinia konsumentów o firmie.

Te trzy podstawowe typy zasobów niematerialnych – kulturę organizacyjną, wiedzę oraz image firmy (markę) – można zmarnować, tak jak każdy inny zasób.

Zasoby źródłowe, operacyjne i sytuacyjne

Zasoby źródłowe są pochodną funkcjonowania organizacji, niejako majątkiem nagromadzonym historycznie. Są to więc zasoby materialne, jak budynki, lokalizacja i nieruchomości, maszyny, urządzenia, oraz niematerialne – zebrane informacje, skumulowana wiedza, kompetencje, image. Staranna „ewidencja” tych zasobów jest niezwykle ważna dla oceny silnych stron firmy i ukierunkowania strategii na ich wykorzystanie.

Znacznie trudniej jest oszacować znaczenie zasobów operacyjnych, a wiec możliwości, które wynikają ze sposobu funkcjonowania organizacji i wykorzystywania zasobów źródłowych.

O ile wykorzystanie zasobów źródłowych i operacyjnych powinno być integralnym elementem strategii organizacyjnej, o tyle trudno przewidzieć powstawanie zasobów sytuacyjnych. Powstają one bowiem w konkretnych i często nieprzewidzianych konfiguracjach zmiennych i uwarunkowań, na styku organizacji i otoczenia.

Wiele dużych biur projektowych i firm budowlanych w Polsce w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przeżywało kłopoty finansowe i miało trudności z pozyskiwaniem zamówień. Jednocześnie prosperowały małe, by nie powiedzieć maleńkie i elastyczne firmy, które przede wszystkim umiały zdobyć i przetworzyć informację o relacjach popytu i podaży na rynku. Wiele z nich działało i działa głównie jako pośrednicy, organizując do każdego zlecenia „konsorcjum” podwykonawców. Ich głównym zasobem jest elastyczny system zbierania informacji, a głównym zasobem sytuacyjnym … nieruchawość i brak elastyczności dużych firm, przyzwyczajonych do innego rodzaju działania na rynku.

Zasoby w otoczeniu organizacji

Kiedy myślimy o zasobach firmy, to w sposób naturalny nasza uwaga jest skoncentrowana wokół zasobów na bieżąco kontrolowanych przez kadrę kierowniczą, czyli zasobów w ramach organizacji. Tymczasem podstawowym źródłem zasobów jest zawsze otoczenie organizacji. Te zasoby, które obecnie kontrolujemy, wcześniej stanowiły nie kontrolowane elementy otoczenia. W tej sytuacji oczywiste staje się strategiczne znaczenie otoczenia jako generatora zasobów, z których organizacja może korzystać. Warunkiem jest jednak innowacyjna percepcja zasobów jako każdej rzeczy, procesu, zjawiska – materialnego lub niematerialnego – które mogą zostać przez organizacje wykorzystane w procesie działania. Strategiczną przewagę na bazie zasobów w otoczeniu organizacji buduje się, zauważając elementy nie dostrzegane przez innych: lekceważonego nabywcę i nie wykształcony jeszcze rynek, nowe zastosowania już istniejących technologii, potencjalnych inwestorów itd.

Analiza organizacji: wymiar finansowy

W praktyce biznesu bottom-line to tyle, co próg opłacalności, będący podstawowym kryterium przetrwania firmy. Analiza finansowa jest najprostszym i bardzo ważnym instrumentem zarządzania. Jest podstawą, na której można dopiero budować finezyjną koncepcje działania.

Celem zarządzania finansami jest umożliwienie rozwoju i wzrostu firmy, rozumianego jako przyrost jej majątku. Przyjęty cel strategiczny jest realizowany przez podejmowanie tzw. decyzji inwestycyjnych i finansowych. Decyzje inwestycyjne zwiększają majątek firmy, natomiast decyzje finansowe dotyczą spraw związanych z pozyskiwaniem funduszów na zrealizowanie efektywnych procesów inwestycyjnych. Wśród strategicznych decyzji finansowych za najważniejsze uznaje się określenie optymalnej struktury kapitałowej i ustalenie proporcji podziału zysku na dywidendę i zysk zatrzymany.

Równie ważnymi problemami każdej organizacji ekonomicznej funkcjonującej w gospodarce rynkowej są:

  • utrzymanie płynności finansowej, czyli zdolności do terminowego regulowania krótkoterminowych długów (zobowiązań)
  • utrzymanie płynności aktywów, czyli zdolności do szybkiego spieniężenia składników majątkowych lub zamiany jednej z form aktywów na drugą.

W krótkim okresie płynność decyduje o przetrwaniu przedsiębiorstwa na rynku. Doświadczenia krajów wysoko rozwiniętych wskazują, że utrata płynności jest przedsionkiem bankructwa.

Aby określić, w jakim tempie firma może bezpiecznie rosnąć, trzeba rozważyć następujące zagadnienie: ile pieniędzy potrzeba firmie na bieżącą działalność, aby nie popadła w długi lub nie zbankrutowała. Przypominam kanon zarządzania, który każdy przedsiębiorca powinien znać na pamięć: aby finansować działalność, pieniądze trzeba mieć w garści, a nie na papierze, w postaci oczekiwanych zysków.

Wiedza o zapotrzebowaniu na kapitał obrotowy pozwala firmie odpowiedzieć na kluczowe pytanie: w jakim tempie może rosnąć.

Istnieją trzy zasadnicze dokumenty informacyjne określające stan finansowy firmy: bilans, rachunek zysków i strat oraz analiza przepływów pieniężnych. Każda zawiera inne informacje, ma odmienne przeznaczenie i może służyć do innego typu analiz.

Firmy upadają nie tylko z powodu systematycznego braku zysku. Upadają także z powodu braku pieniędzy na finansowanie swojej działalności bieżącej. Rentowna sprzedaż wyrobów (usług) jest jedną z podstawowych cech przedsiębiorstwa odnoszącego sukcesy. Sukces ten może być jednak krótkoterminowy, jeżeli firma nie ma płynności finansowej.

Strategiczna analiza przepływów gotówkowych w połączeniu z analizą progu rentowności dla poszczególnych produktów oraz analizą wartości netto przedsięwzięć inwestycyjnych i oceną ryzyka operacyjno-finansowego jest niezbędna w budowaniu strategii firmy. Trzeba przy tym pamiętać, że stanowi ona tylko element łamigłówki strategicznej, do którego nie wolno się ograniczać. Oryginalne strategie, strategie sukcesu, wymagają rzetelności w analizie finansowej (a także zasobów niematerialnych i otoczenia), ale wymagają inicjatyw wychodzących poza racjonalną ocenę.

Strategiczna diagnoza organizacji

Najlepsza nawet koncepcja strategiczna nie ma sensu, jeżeli nie potrafimy stworzyć takiej organizacji, która może sprawnie ją realizować. Dlatego niezbędnym uzupełnieniem analizy zasobów strategicznych jest diagnoza samej firmy oraz dostosowanie jej wewnętrznej konstrukcji (struktur i procedur) do wybranej strategii.

Dwie podstawowe metody diagnozy firmy to: SWOT (Strengths – Siły, Weaknesses – Słabości, Opportunities – Szanse, Threats – Zagrożenia) oraz value chain analysis (analiza łańcucha wartości w dosłownym tłumaczeniu), czyli analiza firmy jako zbioru działalności tworzących zysk.

Analiza SWOT jest stosunkowo prosta i dobrze znana; analiza value chain jest skomplikowana (by nie rzecz wyrafinowana) i praktycznie nie znana w Polsce, ale coraz częściej stosowana na Zachodzie. Cel stosowania obu technik jest podobny: chodzi o przeprowadzenie takiej diagnozy, która pozwoli firmie budować konkurencyjną przewagę przy wykorzystaniu silnych stron i wyeliminowaniu wpływu słabych. Jeżeli połączymy tę diagnozę z umiejętnym wykorzystaniem analizy zasobów i rynku, to praktycznie wiemy, jaka powinna być strategiczna domena firmy oraz na czym budować strategiczną przewagę nad konkurentami. Ta wiedza umożliwia firmie wybicie się ponad przeciętność codziennej harówki, improwizacji i ciągłego rozwiązywania problemów dnia wczorajszego. Innymi słowy, gwarantuje strategiczny sukces.

ZOBACZ PODOBNE ARTYKUŁY:


Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba