Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Strategiczna analiza firmy i jej rynku (II)

Strategiczna analiza firmy i jej rynku (II)

Drukuj | 20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Dostosowanie się do rynku

Punktem wyjścia jest tu przyjęcie założenia, że nie istnieje tzw. przeciętny klient. Ten fakt łatwo zapamiętać na abstrakcyjnym przykładzie, który unaoczni nam absurdalność tego pojęcia. Załóżmy, że prowadzimy sklep i chcemy poznać naszego statystycznie przeciętnego klienta. Jeżeli w poniedziałek odwiedzi nasz sklep 100 osób, w tym: 50 osób płci żeńskiej i tyleż męskiej oraz 50 dzieci w wieku 7-13 lat oraz 50 osób w wieku powyżej 45 lat (dzieci przychodzą na ogół z opiekunami), to okaże się, że nasz przeciętny klient jest hermafrodytą w wieku około 30 lat. Oczywista bzdura. Taka statystyczna wiedza o kliencie niczego nie wyjaśnia i nie wnosi do strategii dopasowania się do rynku.

Sukces strategii firmy zależy od starannego wyboru i ukształtowania własnego rynku. Wspaniałym przykładem segmentacji rynku jest działanie japońskiego producenta odzieży Renown.

Analiza rynku: wymiar konkurentów

Drugim podstawowym partnerem każdej firmy na rynku są jej konkurenci. Kadra kierownicza zakłada często, że nie ma nic prostszego niż zdefiniowanie konkurentów. W wielu przypadkach nie jest to takie oczywiste. Precyzyjne zdefiniowanie konkurentów jest równie trudne jak zdefiniowanie nabywców i ich potrzeb. Najprościej, oczywiście, przyjąć założenie, że konkurentem jest każdy, kto zmniejsza zasoby gotówkowe naszych klientów, ale jest to nieprecyzyjne i mało pomocne. Dlatego proponuję wyróżnić trzy poziomy konkurencji, stosując jako kryterium stopień jej wyrafinowania.

Poziom pierwszy - konkurencja bezpośrednia. Najłatwiej rozpoznać konkurentów bezpośrednich, czyli firmy, które oferują te same wyroby.

Poziom drugi - konkurencja substytucyjna. Stosunkowo łatwo jest rozpoznać konkurencyjne firmy, które oferują co prawda różne od naszych wyroby lub usługi, ale zaspokajające te same lub podobne potrzeby.

Poziom trzeci - konkurencja potencjalna. Najtrudniej, oczywiście, dostrzec potencjalnych konkurentów, a więc tych, którzy mogą ewentualnie z nami konkurować bezpośrednio lub poprzez wyroby czy usługi substytucyjne. Są dwa podstawowe źródła potencjalnej konkurencji. Pierwszym jest rozwój technologii. Drugim – proces redefiniowania relacji nabywcy-rynki-wyroby przez inne organizacje.

Trzy poziomy konkurencji wymagają odpowiednio różnych działań, ale w każdym przypadku istotą rozwiązania strategicznego jest stworzenie unikalności firmy, a więc trudnej do powielenia, trwałej przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami. Tylko w przykładzie klasycznej wolnej konkurencji głównym sposobem funkcjonowania na rynku jest konkurencja cenowa. Zazwyczaj jest ona tak niszcząca, że szybko prowadzi do powstania bardziej wyrafinowanych strategii działania w sprawnie zarządzanych organizacjach.

Strategia wobec konkurentów na rynku

Istnieją dwa podstawowe wzorce zachowania konkurencyjnego. Pierwszy to konfrontacja - konkurencyjna walka, w której firma bezpośrednio lub pośrednio walczy ze swoimi konkurentami. Drugi to unikanie konkurencji poprzez podział rynku, tworzenie barier wejścia na rynek, a nawet kooperację z konkurentami. Podział ten odpowiada japońskiej filozofii walki – walkę się wygrywa albo angażując się w nią i wykorzystując swoją przewagę siły lub techniki, albo unikając jej.

W obu przypadkach sens wygrania polega na zbudowaniu i podtrzymaniu wyróżniającej przewagi nad konkurentami.

Dwa globalne podejścia do problemu konkurencji można dla celów praktycznych rozwinąć w trzy strategie radzenia sobie z konkurentami: konfrontację, budowę niszy rynkowej i unikanie konkurencji.

Wiemy już, że istnieją trzy podstawowe instrumenty budowy przewagi konkurencyjnej: cena, sposób obsługi i jakość.

Najbardziej skuteczną taktyką unikania konkurencji jest zabezpieczenie się przed konkurencją potencjalną i próbami ataku na wypracowaną przez firmę pozycję. Można oczywiście chronić dany rynek barierami wejścia, tak jak kraje UE chronią swoje rynki żywnościowe, samochodowe i tekstylne, określając corocznie dopuszczalny poziom importu. W ten sposób wspomagani są rodzimi producenci. Innym sposobem jest takie przyspieszenie tempa innowacji, które skutecznie utrudnia potencjalnym konkurentom próby wejścia na rynek drogą naśladownictwa technologii i produktów. Obecnie coraz częściej stosowanym sposobem ochrony swojej pozycji rynkowej jest tworzenie sieci wspólnych przedsięwzięć z potencjalnymi konkurentami, czyli budowa aliansów strategicznych.

Trzy omówione strategie radzenia sobie z konkurentami tworzą raczej continuum niż rygorystyczną hierarchię. Przejście od jednej do drugiej jest zazwyczaj płynne: od prymitywnej w swojej istocie filozofii „zderzenia” strategii firmy ze strategiami konkurentów i ich zniszczenia do bardzo wyrafinowanej i systemowej filozofii manipulowania strategią konkurentów w ten sposób, aby wyciągnąć z tego maksymalne, wielowymiarowe korzyści, zgodnie z zasadą „żyj i daj żyć innym”.

Wzorcowy konkurent

Konkurentów możemy analizować w różnych celach. Dla wypracowania strategii najbardziej użytecznym podejściem jest zbudowanie mapy konkurentów, która ukazuje ich liczbę, udziały w rynku, tempo wzrostu, ich słabe i silne strony. Pozwala to na osadzenie firmy w realiach konkurencyjnego rynku. Jednocześnie mapa konkurentów powinna ułatwić zidentyfikowanie, kto jest naszym wzorcowym konkurentem, czyli która firma będzie układem odniesienia przy ocenie naszej pozycji na rynku obecnie i w przyszłości. Technika zwana popularnie benchmarkingiem, pozwala nam wybrać rynkowe alter ego, czyli firmę, z którą powinniśmy sukcesywnie porównywać swoją firmę i oceniać rozwój sytuacji.

W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prostą, ale poniższe kryteria uproszczą to zadanie. Taki konkurent powinien spełniać co najmniej sześć następujących warunków marketingowych i organizacyjnych.

Warunki marketingowe

  • Udział w rynku – przynajmniej taki jak naszej firmy lub większy i rosnący w tempie szybszym niż udział w rynku naszej firmy.
  • Strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku,
  • wzrost zyskowności, eliminacje słabych uczestników i budowanie własnego image’u.
  • Zyski – powyżej przeciętnej w branży.
  • Produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty sprawnie wprowadzane na rynek.

Warunki organizacyjne

  • Struktura kosztów lepsza od struktury w naszej firmie.
  • Technologia produkcji/świadczenia usług – porównywalna lub lepsza niż w naszej firmie.
  • Logistyka (zakupy, transport itd.) – sprawna.
  • System naboru i selekcji personelu – skutecznie eliminujący kiepską kadrę i jednocześnie kształcący bardzo dobrych menedżerów.

Firma, która spełnia przynajmniej część tych warunków, jest oczywiście istotnym zagrożeniem dla wszystkich konkurentów na rynku, a jednocześnie drogowskazem strategicznym dla słabszych konkurentów.

Technika benchmarkingu nabrała w ostatnich latach ogromnego znaczenia przy tworzeniu strategii. Uległa pewnej mutacji. Jeśli dawniej firmy traktowały konkurentów tylko jako swój drogowskaz... to coraz częściej firmy poszukują najlepszych rozwiązań na drodze analizy potrzeb nabywców oraz w firmach działających poza branżą.

Wyróżniamy trzy typy benchmarkingu: strategiczny, proceduralny oraz marketingowy.

Benchmarking strategiczny polega na stałym porównywaniu naszej firmy z liderem branży pod względem stopy zysku, rentowności, struktury kosztów, zwrotu zainwestowanego kapitału, jakości wyrobów itd.

Benchmarking proceduralny polega na starannej diagnozie procedury organizacyjnej (np. szkolenia pracowników, ściągania należności, atestacji wyrobów, dystrybucji) i odniesieniu jej do sposobu realizacji tej procedury przez liderów rynkowych w dowolnej branży.

Benchmarking marketingowy polega na systematycznym badaniu i porównywaniu opinii nabywców na temat jakości i istotnych cech wyrobów firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba