Strategia: szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się

Główne przesłanki szkoły zasobów

Od wielu lat badacze podkreślali, że fundamentalnym czynnikiem powodzenia jest wiedza. Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick mówiąc o „distinctive competences” (unikalnych umiejętnościach) organizacyjnych. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nie było to jednak spojrzenie wpływowe i traktowano je jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogło być praktycznie użyteczne. Sytuacja zaczęła się zmieniać w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza po ukazaniu się książek W. Ouchiego Theory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence, które stały się bestsellerami. Ouchi porównał firmy japońskie i amerykańskie i postawił tezę, że przewaga firm japońskich nad amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji – bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. Firma japońska w opisie Ouchiego była bardziej klanem lub plemieniem oddanych sobie ludzi niż typową dla świata zachodniego hierarchią najemnych pracowników.

W innej słynnej książce, Im Search of Excellence, dwóch konsultantów: Peters i Waterman, na podstawie badań prawie 50 doskonałych firm amerykańskich, starało się odtworzyć źródła ich sukcesu. Skodyfikowali je w ośmiu podstawowych zasadach działania, a wspólnota norm i wartości została przez nich uznana za jedną z najbardziej istotnych, aliści często ukrytych, przewag firmy.

Osiem zasad postępowania doskonałych firm

1. Obsesja działania: aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i zdecydowanie.
2. Bliski kontakt z klientem: klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacji jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców.
3. Autonomia i przedsiębiorczość: im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalmy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię decyzji i działań.
4. Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem: podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać.
5. Koncentracja na wartościach: działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego – wartości, normy, coś, w co pracownicy powinni wierzyć.
6. Ograniczenie profilu działania: firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie; dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.
7. Ograniczenie liczebności zarządu: zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste struktury.
8. Dyscyplina i luz: firma musi znaleźć mądry kompromis miedzy żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Po spektakularnym sukcesie rynkowym obu książek kultura organizacyjna stała się modnym tematem badań i dyskusji. Obok „twardej” strategii, struktury i procedur organizacyjnych nagle w organizacjach odkryto „drugi plan” – tzw. miękkie aspekty. Zarówno badacze, konsultanci, jak i menedżerowie zaczęli w normach i wartościach upatrywać potencjalnego źródła konkurencyjnej przewagi firmy.

Coraz częściej w ekonomii, jak i naukach organizacji zaczynają się pojawiać prace, które explicite analizują znaczenie zasobów niematerialnych dla sukcesu firmy.

Wreszcie gdzieś na boku rozwija się bardzo dynamicznie tzw. postmodernizm, nurt negacji „mędrca szkiełka i oka”. Wywodzący swoje rozważania z antropologii i psychologii społecznej i opierając się głównie na bardzo subiektywnych metodach badawczych (np. etnometodologii), badacze tego nurtu starają się zrozumieć i zinterpretować świat organizacji jako stale odtwarzający się proces organizowania, swoisty dyskurs sieci uczestników. Dla postmodernistów organizacja istnieje głównie jako zbiorowe postrzeganie uczestników i stałe nadawanie im znaczeń. Różni uczestnicy nadają jednak zdarzeniom i procesom różne znaczenia. Wszystko jest subiektywne i podlega interpretacji. Organizacja jest procesem „dziania się”, a nie obiektywnym stanem rzeczywistości.

Postmodernistyczne podejście badawcze i teoretyczny „stan ducha” mają bogate tradycje w historii myśli filozoficznej Europy i Dalekiego Wschodu, a także w wierzeniach i nastawieniach plemion pierwotnych. Mimo że pozostawały generalnie bez znaczącego wpływu i znaczenia dla konsultantów i menedżerów, były ważne dla teoretyków jako krytyka przesadnego rygoru i obiektywizmu szkoły pozycyjnej i ekonomizacji myśli organizacyjnej.

W sumie więc na wielu frontach narastała krytyka dotychczasowych podejść i rosła tęsknota za czymś nowym. Różne wątki zarządzania, ekonomii i antropologii społecznej zaczęły się zbiegać w nowym spojrzeniu na organizację i strategię. Powstała nowa szkoła myślenia: szkoła zasobów.

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności

Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór materialnych i niematerialnych aktywów. Możemy np. rozróżnić zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo – finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputację9. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną.

Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne

Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku, a inne nie? Typowe odpowiedzi można zgrupować w dwa nurty. Pierwszy koncentruje się na cechach zasobów i umiejętności per se, zaś drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej.

Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)

Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę.

Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci na kilka sposobów. Klasycznym przykładem są japońskie firmy, które umieją zdecydowanie lepiej niż europejskie czy amerykańskie korzystać z wiedzy swoich pracowników, wdrażając miliony sugestii pracowniczych rocznie...

Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej”

„Gazeta Wyborcza” (GW) jest jedyną środkowoeuropejską gazetą codzienną, która powstała po upadku dominacji komunistycznej i jednocześnie zdominowała swój krajowy rynek. Obecnie jest to największa i najbardziej wpływowa gazeta w Polsce, z przeciętnym nakładem około 400 000 egzemplarzy dziennie, który zwiększa się do około 500 000 w piątki i w 700 000 w czasie weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta publikuje 18 wydań lokalnych, zatrudnia ponad 2000 osób i jest właścicielem potężnych pras drukarskich.

Gazeta powstała w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach grupa byłych członków opozycji, z Adamem Michnikiem i Heleną Łuczywo na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności w pierwszych wolnych wyborach. Nakład wynosił na początku 80 000 i szybko rósł (do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności wygrali wybory w sposób absolutny. Gdyby tak się nie stało, prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy, którego była cząstką, nadal jej dostateczny impet, aby zachęcić jej redaktorów do kontynuowania przedsięwzięcia. Rynek „GW” był łatwy do określenia: tworzyła go populacja 10 mln dawnych członków Solidarności, ludzi, którzy w naturalny sposób stali w opozycji do komunistów. Oczywisty stał się także dobór pracowników. Polityczny charakter narodzin gazety oraz opozycyjna przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne środowisko – ludzi młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie walczących z komunistycznymi resztkami systemów politycznego, gospodarczego i społecznego.

„GW” rosła nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i ludzkie do granic możliwości. Trzy decyzje pomogły jej eksploatować istniejące zasoby i pozyskiwać nowe. Po pierwsze, po wyborach wzrastający nakład gazety... wymagał ogromnych nakładów finansowych. „GW” zaczęła błyskawicznie zakładać biura ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym ogłoszeniodawcą na rynku prasowym, a dochody z ogłoszeń stały się jej podstawowym źródłem utrzymania. Po drugie, „GW” jako bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji w przedsiębiorstwie RUCH. Firma ta była monopolistą na rynku dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak i naturalne wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek w dystrybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie liczby zwrotów gazet). Wprowadzenie przez „GW” własnych kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycje przetargową i dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę gazeta sprzedaje. Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkładki typu „Wall Street Journal Europe”, „Gazeta o Pracy” itp. Rozwój „GW” był stopniowy i czasami przypadkowy. Właściwie nie wiadomo, czyją inicjatywą były dodatki regionalne. Najprawdopodobniej była to inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierający ogłoszenia byli młodzi, ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za ogłoszeniodawcami. Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim lokalnym rynku. Te zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW” pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych. Większość z nich przynosiła straty, mimo to stały się częścią strategicznego wzorca powielanego przez „GW” w latach 1992-1998.

Sukces „GW” nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. „GW” przetrwała ataki na swoją pozycję zarówno prowadzone przez „Rzeczypospolitą”, jak i „Życie Warszawy”. Nie jest jednak wcale łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat dziewięćdziesiątych wykruszać i dzielić, aż w końcu przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych wrócili do władzy, wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. W mojej opinii sukces „GW” w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno szczęśliwy traf, jak i dostępność oraz wykorzystanie kilku zróżnicowanych zasobów, zwłaszcza niematerialnych.

Pierwszym i podstawowy zasobem „GW” jest jej reputacja – poważnego dziennika społeczno-politycznego. Przez lata układ i treść „GW” stawały się coraz bardziej różnorodne i bogate, ale gazeta konsekwentnie unikała sensacji, różnego typu konkursów i zdrapek, które byłyby niespójne z reputacją. Na rynku sensacji rządzi „Super Ekspres”, a na rynku gazety gospodarczej pozycję utrwaliła „Rzeczpospolita”. Natomiast rynek polityki i problematyki społecznej opanowała „GW”.

Drugim zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. „GW” buduje rodzinną atmosferę i stara się eliminować typowe nierówności tworzone przez hierarchię organizacyjną. Właścicielami „GW” jest grupa pracowników, którzy po większej części pracują w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej sukcesu. To, że się jest właścicielem, nie oznacza jednak, iż można z tego czerpać kapitałowe korzyści. Zgodnie z ideologią dominującą w „GW” prawa własności miały od początku charakter symboliczny – sygnalizują „przynależność i zasługi” , a nie „własność”. Znajduje to także swoje odzwierciedlenie w systemie płacowym. Płace w „GW” były i są stosunkowo wysokie, ale nie lepsze niż w innych dużych gazetach. Rozpiętość pomiędzy najwyższymi a najniższymi płacami jest stosunkowo mała.

Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez spłaszczoną hierarchię formalną. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu. Obowiązuje strój swobodny, a ton nadaje przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego. Dominują otwarte przestrzenie, zebrania odbywają się często na korytarzach lub wokół biurek. Panuje atmosfera swobodna, trochę chaotyczna, ale pełna profesjonalizmu.

W redakcji „GW” panuje obsesja – obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Przez lata redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki dziennikarskiej, a pierwsza strona była zamykana później niż w innych gazetach w Polsce, aby zapewnić czytelnikom najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie... Ta atmosfera wyzwania jest wzmacniana wewnętrznymi konkursami...

Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagają „GW” utrzymać przewagę na rynku. Pierwszym z nich jest najnowocześniejsza w Polsce własna drukarnia ... Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń ...

Gazeta jest wspaniałym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka zasobów. Fizycznie „GW” tworzą jej redakcje, wyposażenie techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogłoszeń i drukarnia. Są to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmniej kilka innych gazet i bez większych problemów można je powielić. To, co naprawdę trudno odtworzyć, to zasoby niematerialne, „duch” gazety – jej reputacja, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalność dziennikarzy oraz pozostałych pracowników, które zapewniły jej status największej i najlepszej gazety w Polsce.