Strategia: szkoła pozycyjna

Główne przesłanki szkoły pozycyjnej

Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz przypadku planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z przypadków to powstanie wzorca działania na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej, powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na które kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np. wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji otoczenia, które nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menedżerowie niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając się elastycznie sterować naturalnym rozwojem organizacji, aby ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą tego modelu jest proces uczenia się organizacji.

Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter, który pozwolił dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych strategii tworzy wzorzec działania powielany w czasie.

Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie, korzystając z dorobku obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu.

Menedżerowie są pragmatykami, tak jak opisywał ich Wrapp, i muszą rzeczywistość upraszczać, aby ją zrozumieć. Do tego potrzebne są im wygodne i proste modele. Jednocześnie menedżerowie muszą mieć wspólny język metod i technik, który pozwoli im zbudować „korytarze obojętności” podobnych znaczeń i perspektyw różnych uczestników organizacji, a tym samym pozwoli decydentom organizacyjnym jasno ustalić wspólne (lub akceptowalne dla wszystkich) priorytety. Język ten musi być dosyć ścisły, choć nie powinien zabijać kreatywności, tak jak to robią formuły planistyczne. Stąd potrzeba metafor, analogii, chwytliwych skrótów, które pobudzą wyobraźnię i stworzą nietypowe schematy myślenia.

Szkoła pozycyjna broni się jednak przed tym, aby metafory nie stały się tylko nowym i ciekawym językiem, z którego niewiele wynika w praktyce, a rekomendacje – nie nabrały charakterystycznego dla szkoły ewolucyjnej pytyjskiego charakteru. Obroną jest rygor analityczny: szkoła pozycyjna buduje oraz rozwija techniki i metody analizy organizacji i otoczenia, które tworzą bazę informacyjną dla decydentów. Każde nowe zastosowanie przynosi nowe możliwości, nową perspektywę, ale i nową niepewność, która może spowodować potrzebę przeformułowania problemu.

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage).

Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach.

Wykorzystanie dorobku badań operacyjnych, które rozwinęły się w czasie II wojny światowej, pozwoliło na optymalizację decyzji produkcyjnych, a przez to na osiąganie przewagi przez redukcję kosztów lub czasu. Istota zastosowania badań operacyjnych w przedsiębiorstwach polegała na rozróżnieniu formy i treści problemów. Podczas gdy treść problemu mogła być bardzo różna, np. składowanie butelek, suszenie drewna… to forma problemu była podobna - utrzymywanie zapasu. Istota polityki zapasów polega na tym, że zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba zoptymalizować różnicę między kosztem z tytułu braku… a kosztem z tytułu utrzymywania zapasów.

Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., użytecznych w różnych obszarach działania typowych organizacji.

Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej doświadczenia (experience curve). Analiza ta jest prosta i wynika z faktu, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji. W oryginalnej wersji swoją przewagę na krzywej doświadczenia zbudował Ford. W latach 1919 – 1927 jednostkowe koszty produkcji samochodu Forda zmniejszyły się o 75%, co przełożone na zmniejszającą się cenę zapewniło Fordowi w początku lat dwudziestych absolutną dominację na amerykańskim rynku samochodowym. Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów poprzez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Skomplikowane analizy statystyczne setek, a potem tysięcy jednostek biznesu w wielu branżach pozwały perzeanalizować, jaki wpływ ma udział w rynku na zyskowność działania.

Brakowało jednak wspólnej ramy, koncepcji, która stworzyłaby płaszczyznę integrującą w inteligentny sposób zbiór metod i technik analitycznych powstających w różnym czasie i dla różnych zastosowań. Niezbędną syntezę zapewnił w 1980 r. profesor Harvard Business School, M.E. Porter, tworząc koncepcję analizy branży oraz bazowych strategii, które (ze względu na techniczny charakter) omawiam szczegółowo w późniejszych rozdziałach. W tym miejscu chcę tylko zasygnalizować trzy najbardziej istotne przesłanki, które zintegrowały szkołę pozycyjną.

1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

Warto zwrócić uwagę na to, jak wychyla się wahadło analizy otoczenia organizacji w poszczególnych szkołach strategii. W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium wyborów strategicznych.

Szkoła ewolucyjna wychyla wahadło w drugą stronę – otoczenie właściwie znika jako istotny element strategii. Nadal, oczywiście, istnieje, ale w tle, głównie przez domyślne kształtowanie zachowań i decyzji wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy.

W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej. Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.

Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją

Ostrze strategii przestaje być skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości, tak jak się to dzieje w szkole planistycznej. Przestaje też wykuwać się mozolnie w procesie uczenia, jak to sugeruje szkoła ewolucyjna. Szkoła pozycyjna ma jasno określonego „wroga” – są nimi konkurenci. W skrajnej wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces rynkowy osiągnięty kosztem innych konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem zmieszania dwóch – tylko pozornie odległych – aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojęcia „konkurencji” w ekonomii.

Militarne analogie przenikają całą szkołę pozycyjną. Podobny tok rozumowania odnajdujemy u Portera: „Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją. Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa na rynku po to, aby przynosić zysk. Zakładając, że firma nie zmienia swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak aby zwiększyć zysk.

W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym – firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki. (...) Wszystko to sprzyja próbom wejścia na rynek i zachęca do tworzenia substytutów. (...)... jednoczy z czasem przestraszonych oponentów i zmusza ich do rzucenia wyzwania zwycięzcy. (...)...daje początek nowej turze konkurencyjnej bitwy.

3. Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie

Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać, aby w ogóle zakwalifikować się do rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory strategiczne dotyczą sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny rodowód szkoły pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty lub zróżnicowanie.

Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci.

Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nie żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę.

Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.