Strategia: szkoła pozycyjna (II)

Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A.

Ja i cele

Polski rynek win w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych był podobny do innych rynków konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i nie zróżnicowany. Reforma Balcerowicza dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki moment zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe.

Strategia, którą stworzył zarząd Ambry pod wodzą prezesa Janusza Palikota, była prosta i skuteczna i pozwoliła firmie stać się liderem rynku win musujących. Osią strategii stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie (4-9 złotych) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą podwójnej fermentacji). Palikot jak mało kto rozumiał, że na większości rynków walkę konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o kosztach. Właściwie do 1995 r. firma nie wiedziała nic o swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania wykazywały, że klienci kupują wina w sposób nie zaplanowany, kierując się ceną i przyzwyczajeniem i nie bacząc specjalnie na producenta i markę. Dlatego to, co było naprawdę ważne, to zwiększanie wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na cenę wiodącej marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w obszarach produkcji, logistyki i marketingu.

W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę dobrze zaprojektowanych, równo naklejonych, lśniących etykiet.

Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od początku rozbudowała system regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci...

W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie dzięki kontroli jakości i wolumenowi jej produkcji. Ścisła kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej fermentacji oraz rygorystyczna kontrola jakościowa produktów dają gwarancję dobrej jakości wyprodukowanego wina.

Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena

Szkoła pozycyjna to niemal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszukiwaniach stworzyła tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, że czasami prace przedstawicieli szkoły pozycyjnej przypominają książki kucharskie. Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego.

Oczywiście to, co jest siłą tej szkoły, tworzy również jej problemy. Pierwsza z nich to zdolności „kucharza”, czyli menedżera. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi, i będzie umiał na podstawie recepty zbudować strategię. Jest to jednak bardzo mechanistyczne założenie co najmniej z dwóch przyczyn. Z jednej strony, jeżeli recepta jest tak prosta, że każdy menedżer może z niej skorzystać, to prawdopodobieństwo uzyskania opartej na tym przewagi konkurencyjnej jest znikome. Z drugiej strony, menedżerowie różnią się w swych umiejętnościach... Podstawowa recepta może być za trudna dla przeciętnego śmiertelnika i za mało wyrafinowana dla profesjonalnego kucharza. W ten sposób znowu wracamy do niemożności stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej na podstawie popularnych receptur...

Po drugie, szkoła pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem łańcucha przyczynowo-skutkowego. Przewagę konkurencyjną firma może (zdaniem szkoły pozycyjnej) budować głównie na bazie kosztów lub jakości (zróżnicowania). Niskie koszty i wysoka jakość są jednak efektem jakiegoś procesu lub stanu. Powstaje pytanie, dlaczego jedna firma ma niższe koszty niż inna8. Typowe odpowiedzi szkoły pozycyjnej to ekonomia skali oraz szybkie przesuwanie się po krzywej doświadczenia. Natychmiast rodzi się jednak pytanie, dlaczego jedne firmy sprawnie przesuwają się po krzywej doświadczenia , a inne nie! Poza trywialnymi przypadkami odpowiedź staje się skomplikowana i rodzi kolejne pytania: dlaczego? Tak więc proste na pozór stwierdzenie, że koszty lub jakość stanowią o przewadze konkurencyjnej, staje się gonitwą w łańcuchu przyczyn i skutków, który z czasem się zapętla: przyczyny stają się skutkami, a skutki – przyczynami. Odpowiedź na pytanie, jak stworzyć przewagę strategiczną, przestaje być oczywista, a staje się uwarunkowana historycznie i wielowymiarowo. Prosta pozornie recepta staje się długą opowieścią o sukcesie, w którym związki przyczynowo-skutkowe są coraz bardziej niejasne.

Ostatnim ważnym zarzutem, który można sformułować pod adresem szkoły pozycyjnej, jest to, że – podobnie jak szkoła planistyczna – stała się zbyt racjonalna. Pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.

Pomimo tych wszystkich zarzutów generalna ocena szkoły pozycyjnej może być tylko pozytywna. Konkurencyjne otoczenie uzyskało wreszcie należytą rangę, a wypracowane metody analizy otoczenia w postaci analiz branży i grup strategicznych stały się elementem skrzynki narzędziowej każdego szanującego się konsultanta i menedżera.

Jak żadna inna szkoła myślenia, szkoła pozycyjna dostarczyła badaczom, konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi - metod i technik myślenia oraz działania. Naturalne więc niemal było powstanie w teorii strategii kolejnej szkoły, która budując na dotychczasowym dorobku wzbogaciła naszą wiedzę o znaczenie „miękkich” aspektów zarządzania przez nadanie odpowiedniej rangi zasobom niematerialnym.