Strategia: szkoła planistyczna

Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Już w samym tytule zawarta jest ideologia podejścia Ansoffa do strategii – jest to podejście analityczne, które formułowało precyzyjną metodę budowy planów, zapewniało analityczny warsztat opracowania każdego etapu oraz budowy powiązań miedzy poszczególnymi etapami. Punktem wyjścia dla Ansoffa była próba zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne, z którymi borykają się organizacje i ich menedżerowie. Definicja powinna wskazywać, czym A różni się od B, i dlatego Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating).

Decyzje strategiczne wyróżnia zdaniem Ansoffa to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Decyzje strategiczne są podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji.

Proponowane wyróżnienie decyzji strategicznych było próbą uporządkowania terminologii, która – jak to zwykle bywa – tyleż wyjaśniła, co zaciemniła.

Dlaczego jednak wyróżnienie decyzji strategicznych od pozostałych jest ważne? Otóż menedżerowie w każdej konkretnej firmie generalnie czują i wiedzą, czy zakwalifikować konkretne decyzje jako strategiczne czy jako taktyczne, i zamiast wysublimowanych schematów teoretycznych wykorzystują najczęściej najprostsze kryterium różnicujące: „Jaki będzie wpływ danej decyzji na firmę?”.

Problem polega na tym, że rozstrzygnięcia menedżerów zależą od perspektywy ich konkretnego stanowiska i dlatego mają charakter wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna kadra kierownicza może traktować decyzję... jako pochodną celów planu strategicznego. Niższa kadra kierownicza... jako najbardziej strategiczną. Kto więc ma rację i czy istnieje jakieś kryterium fundamentalne?

Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstałych później) udzielała jednoznacznej odpowiedzi, która tworzy drugą ważną przesłankę planowania strategicznego.

W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej – naczelnego kierownictwa.

Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupą odpowiednią za stworzenie długofalowego planu działania firmy.

Po pierwsze, zdaniem klasyków tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Trzeba pamiętać, że w latach sześćdziesiątych dominowała w organizacjach funkcjonalna struktura organizacyjna, która powodowała, iż poszczególne piony funkcjonalne (finanse, produkcja, sprzedaż, kontrola jakości, zaopatrzenie itd.) miały dostęp tylko do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzyła konkretne interesy i orientacje, z którymi utożsamiali się pracownicy poszczególnych pionów. W wielu organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla których pracowałem jako konsultant, interesy te nawet były sprzeczne z interesem firmy jako całości. Nic więc dziwnego, że w przypadku organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko naczelne kierownictwo integruje informacje o działaniu całej organizacji i może reprezentować jej cele.

Drugi powód, który również miał w swoim czasie sens, to fakt, że tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować plany długofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniżej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie mają kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami).

Po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje, że właściciele (posiadacze akcji lub udziałów) delegują odpowiedzialność za los firmy na jej kierownictwo (rade nadzorczą i jej zarząd). Taka odpowiedzialność wymaga kompetencji do podejmowania żywotnych dla firmy – czyli strategicznych – decyzji przez naczelne kierownictwo.

Nie oznaczało to bynajmniej, że naczelna kadra musiała przygotowywać te decyzje – od tego menedżerowie zarówno na Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armię planistów. Zarówno wtedy, jak i teraz podstawowe informacje, które wykorzystywano do budowy planów, są najczęściej związane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji! Większość firm budowała plany poprzez prostą ekstrapolację poprzednich wyników... Generalnie tak powstawały plany w państwowych przedsiębiorstwach. Jak wykazały badania KPMG z 1990 r., taki sam tryb postępowania był stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich.

Po przyjęciu założenia, iż plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy, można było w prosty sposób zbudować generalny plan (głównie na podstawie efektów realizacji planu poprzedniego okresu) i rozbić go na funkcjonalne plany produkcji, finansów, zaopatrzenia, zatrudnienia itd. Planowanie generalnie miało dwie fazy. Pierwsza faza – zbieranie informacji – była nazywana fazą agregacji informacji planistycznej, druga – budowy planów niższego rzędu – fazą dezagregacji.

W przedstawionym powyżej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesłanka podejścia planistycznego: budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.

Klasycy tego podejścia (a celował w tym Ansoff) prześcigali się w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematów procesowych (flow-charts) obrazujących formalny proces planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy „rodziny” planów, programów i budżetów.

Modele Ansoffa, Ackoffa, Lorangge’a, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoły planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest dla nich analiza SWOT (skrót angielskich wyrazów: Strengths – siły, Weaknesses – słabości, Opportunities - szanse i Threats – zagrożenia). Stała się ona tym kanonem szkoły planistycznej, który przeszedł do klasyki zarządzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym, czyli analizą szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy.

Model SWOT stał się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. Jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej wartościowanie.

Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić.

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów – swoisty „rozkład jazdy” firmy gotowy do wdrożenia. Systematyczne porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w rzeczywistości z założeniami planistycznymi (monitorowanie) umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.

Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów planowania strategicznego został opracowany i wdrożony w amerykańskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesiątych. Pomimo tego, że od lat stanowi on sztandarowy i wyeksploatowany niemal do granic możliwości przykład w literaturze planistycznej, jest to tak sensowny model, iż warto w ogromnym skrócie przedstawić jego istotę.

Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów „nałożono” strukturę 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), względnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania.

Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania w każdy roku, ustalono generalne wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał obejmować:

1. identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,
2. dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,
3. analizę zasobów w dyspozycji SJB,
4. możliwe warianty strategii i ich ocenę,
5. plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat,
6. detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą wykonania planów.

Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a krótkookresowego – roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i „przedłużano” w przyszłość plan pięcioletni.

Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i eksperymentowała z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspierać i kontrolować plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały szczególnej uwagi naczelnego kierownictwa.

Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inną wielką korporację międzynarodową – Emerson Electric, producenta elektrod, narzędzi, kompresorów, silników. W 1994 r. Emerson Electric odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric rygorystyczny system planowania był kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie się zaczął. Jako prezes rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu”.

Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskaźników – celów finansowych dla firmy jako całości: „Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze są aktualne. Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej patrzyliśmy na świat... .”

Drugim etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbędnych do ich wykonania. Ten etap odbywa się głównie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie swobodę wyboru metod planowania, ale ramą wspólną dla wszystkich planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele wskaźników planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić” przed naczelnym kierownictwem.

Pierwsza to tabela „tabela pomiaru wartości dodanej” (value measurement chart), która zawiera długoterminowe trendy (dane za ostatnie pięć lat i prognoza na dziesięć lat) sprzedaży, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcją tej tabeli jest zmuszenie menedżerów do planowania w ten sposób, aby proponowane inwestycje pokryły koszty zaangażowanego kapitału i przyniosły zysk.

Druga tabela wymusza analizę trendów w zakresie sprzedaży, także w pięcioletnim horyzoncie, ich przyczyn i uwarunkowań

Trzecia tabela to dokładnie rozpisany, ciągniony rachunek wyników: pięć lat dotychczasowych efektów i plan na następne pięć lat: „Analizujemy w sumie dane za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeśli są one niekorzystne, to chcemy wiedzieć, dlaczego tak się dzieje i jakie działania są niezbędne, aby odwrócić te tendencje. Jeśli są korzystne, to zadajemy pytanie: „O ile jeszcze można podnieść poprzeczkę?”.

Szefowie dywizji po opracowaniu planów spotykają się w okresie między listopadem a czerwcem z naczelnym kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: „Sesja ma charakter konfrontacyjny – celowo. Nie staramy się nad nikim znęcać, ale chcemy zakwestionować założenia i konwencje myślenia i mieć dużo czasu na każdy istotny problem. Nasze oczekiwania są duże, a dyskusje napięte. Szef dywizji, który przybywa na konferencję planistyczną słabo przygotowany, robi duży błąd”.

Trzeci etap to wdrożenie planów do działania. Ponieważ wdrożenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w RR ludzie, którzy zbudowali plan następnie go realizują. Są właścicielami swoich planów, zaangażowanymi w realizację; to jest ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny”. Jednocześnie jednak z poziomu korporacji realizacja planów jest ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budżet oraz wyniki następnego miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa się wspólnie z naczelnym kierownictwem korporacji.

Wyniki i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji planistycznej, która odbywa się we wrześniu każdego roku. Wtedy analizowane są wyniki za poprzedni okres, ogłaszane planowane cele korporacji na następny rok finansowy i prognoza celów oraz wyników na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się zamyka i jednocześnie rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i rutynowa działalność, ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric”.