Strategia: szkoła planistyczna (II)

Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, że szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych planistów-strategów, którym wydawało się, że mogą z grubsza przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistości jest to zupełnie niemożliwe?

Już od samego początku dominacji teorii strategii przez szkołę planistyczną zaczęły się zbierać nad nią chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdrożenie - ocena i korekta, zaczęto podważać głównie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolągiem jak racjonalny i wszystkowiedzący homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych.

Krytyka szkoły planistycznej poszła w dwóch kierunkach. Po pierwsze badacze wykazywali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakładała szkoła planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że zachowania postulowane przez szkołę planistyczną były po prostu szkodliwe. Główne wątki krytyki najlepiej przedstawić na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora zarządzania Henry’ego Mintzberga, pod znamiennym tytułem: Wzlot i upadek planowania strategicznego. Książka ta jest najbardziej poważną krytyką planowania strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutów i wątków z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa się na dwóch poziomach: (a) tych cech procesu planowania, które osłabiają jego skuteczność w praktyce, oraz (b) immanentnych ograniczeń planowania jako procesu budowy strategii firmy.

Poziom 1: cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność

Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania (commitment) są bardzo ograniczone. Proces planowania jest najczęściej scentralizowany i odizolowany od wykonawców. Trudno więc od nich oczekiwać, aby z przekonaniem i zaangażowaniem realizowali plan, w którego tworzeniu nie brali udziału. Wszelkie próby decentralizacji tego procesu są pozorne, bowiem ktoś (planiści lub naczelna kadra) i tak musi wziąć na siebie formalną rolę koordynatora i ostatecznego decydenta.

Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczność działania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postępowania. Sztywność planu jest wzmocniona także tym, że dobrze zbudowany plan jest misterną konstrukcją decyzyjną i zmiany w jednym obszarze wymagają natychmiast zmian we wszystkich pozostałych. To powoduje opór (planistów i wyższej kadry) przed zmianami raz opracowanego planu, nawet gdy nie odpowiada już potrzebom rzeczywistości. Mintzberg stara się również pokazać nieelastyczność samego procesu planowania, który – jego zdaniem – jest z natury rzeczy konserwatywny, zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym.

Po trzecie, Mintzberg argumentuje, że planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów w firmie, które ograniczają jego skuteczność.

Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powiązaną z planowaniem procedurę rygorystycznej kontroli efektów, która w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu.

Zatrzymajmy się na chwilę nas przedstawioną (w ogromnym skrócie – analiza Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) listą przypadłości planowania. Oczywiście, Mintzberg ma rację, mówiąc, że formalne planowanie działania organizacji ma przytoczone wady. Oczywiście, trudno zaangażować ludzi w działanie wymyślone przez innych, poza tym plan zmniejsza elastyczność działania, jest procesem wyzwalającym emocje, konflikty, politykę, bowiem chodzi o przydział celów i zasobów! Wreszcie planowanie tworzy potrzebę kontroli efektów i zapewne zmniejsza kreatywność.

Problem polega na tym, że dokładnie to samo można powiedzieć w mniejszym lub w większym stopniu o całym procesie zarządzania i każdym jego przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie połowy lat dziewięćdziesiątych – budowaniu zespołów międzyfunkcjonalnych.

Istotą powtarzalnego działania zorganizowanego jest redukcja różnorodności i swobody działania uczestników. Hierarchia, plan i rutyna działania budują z przysłowiowych ruchów Browna porządek organizacyjny, który pozwala codziennie wyprodukować w barze McDonald’s powtarzalne hamburgery, założyć konto w Banku Gdańskim i dowiedzieć się w dowolnym momencie, jaki jest jego stan, sprawdzić za pomocą komputerowej sieci gdzie aktualnie znajduje się przesyłka Federal Express, którą wysłaliśmy przedwczoraj w świat, a studentom przyjść na zajęcia z przekonaniem (nie zawsze zresztą słusznym), że czeka na nich dobrze przygotowany wykładowca.

Krytyka wad planowania, tak jak ją formułuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani interesująca, bo są one dosyć oczywiste, mimo iż wielokrotnie ignorowane zarówno przez teoretyków, jak i menedżerów. Tylko w tym sensie warto więc o nich systematycznie przypominać. Praktyczny problem, z którym naprawdę trzeba się zmierzyć, tworząc strategię w organizacji większej niż warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana) formalizacja i standaryzacja nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności.

Istotą rozwiązania tego problemu jest mądry kompromis: zarządzanie, które redukuje różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć. Przykładem takiego systemu (oczywiście niedoskonałym) są typowe przepisy ruchu drogowego.

Faktem jest, że zarządzanie nie ma na polu budowania takich mądrych organizacyjnych kompromisów między różnorodnością a standaryzacją wielkich osiągnięć. Zbyt często organizacje zapętlają się w biurokratycznym porządku, podporządkowując działanie tysięcy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy stają się podobne do więzień, a skądinąd inteligentni ludzie zachowują się jak przysłowiowi idioci. Każdy, kto musiał załatwić sprawę w urzędzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie.

Tkwi w tym „wina” planowania, w tym sensie, że standaryzacja, formalizacja i kontrola efektów są esencją planowania. Podobnie jednak, jak nie należy obwiniać komputerów o to, że nie pomagają nam zrozumieć sensu życia (nie do tego służą!), tak i przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiają się głównie w przypadku błędnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego użyteczność. A to już problem menedżerów, a nie planowania.

Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy

Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutów, które Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mówiąc o błędach w trzech fundamentalnych założeniach, leżących u podstaw planowania:

a) w deterministycznym charakterze rzeczywistości organizacyjnej,

b) w możliwości rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej egzekucji,

c) w możliwości zinstytucjonalizowania intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania.

Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza się do stwierdzenia, że planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez „przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez działanie organizacji, budowanie strategii zgodnie z harmonogramem (strategie na żądanie”), narzucanie stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym harmonogramem przez organizację ustabilizowaną standardowymi procedurami operacyjnymi”. Tymczasem organizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, że proces budowy strategii nie może mieć deterministycznego charakteru, a wiara w możliwość prognozowania stanów otoczenia, zwłaszcza sytuacji nieciągłości, jest nieporozumieniem.

Henry Mintzberg ma, oczywiście, rację, twierdząc, iż mimo dziesiątków lat doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarów, w których może ono odnotować sukcesy.

Ogólnie wiadomo, że prognozowanie może być skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwóch przypadkach: (1) zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów.

Największe błędy powstają, jak zauważył wiele lat temu Drucker, kiedy otoczenie jest wstrząsane zdarzeniami unikalnymi... Mintzberg zdaje sobie z tego sprawę, bowiem w końcu łagodzi swoją krytykę i stwierdza, że deterministyczny charakter planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym, świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja może kontrolować swoje otoczenie.

Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu menedżerów („myślicieli”) od reszty pracowników („wykonawców”). Cała część tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i ważna, bowiem luka na styku strategów i wykonawców jest konfliktotwórcza i dramatycznie ogranicza efektywność działania nowoczesnej firmy, odcinając ją niejako od potencjału intelektualnego większości pracowników. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie są ani dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg, „skomplikowany świat losowego szumu, plotek, przypuszczeń i faktów musi być zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mógł być regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym substytutem miękkich, jakościowych informacji, ale tak naprawdę tworzą lepszy obszar rzeczywistości”. Tymczasem, jak pokazuje przekonywująco Mintzberg, tego rodzaju dane mają ograniczoną wartość informacyjną, są zbyt zagregowane i spóźnione, aby być pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie bardzo często są po prostu niewiarygodne.

Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza się do tego, że przez swój sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzystać niezbędnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywności i osądu uczestników organizacji. Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczną istotę, a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez: „Analiza może poprzedzać i wspierać syntezę przez definiowanie elementów, które wchodzą w skład pewnej całości. Analiza może następować i rozwijać syntezę przez dekompozycję i formalizację jej konsekwencji. Analiza nie może jednak zastąpić syntezy. Żaden stopień wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć sytuacji nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować menedżerów odizolowanych od rzeczywistego świata operacji, stworzyć innowacyjnych strategii. Dlatego termin (planowanie strategiczne) jest tak naprawdę wewnętrznie sprzeczny.”.

Dążenie autora do pognębienia planowania strategicznego przysłania sformułowany przez niego rzeczywisty problem, który polega po prostu na tym, że zarówno kreatywność, jak i systematyczna analiza są potrzebne, aby zbudować dobrą strategię. Dyskusja nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywność, jest, moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji. Można również stworzyć taką koncepcję i starać się wdrożyć bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagując na to, co się dzieje w otoczeniu.

Żadna porządna strategia firmy nie może jednak powstać bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie. Różnorodność firm i sytuacji na pewno powoduje, że zdarzają się przypadki krótkookresowych sukcesów nie dopracowanych strategii: albo dzięki zbiegowi przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu uczestników firmy. Bazowanie jednak wyłącznie na szczęśliwych zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu jest nie tylko ryzykowne - jest również niepotrzebne. Jak pięknie pisał wiele lat temu K.Ohmae: prawdziwy strateg ma lepszą receptę na sukces - kombinacje elastyczności umysłu z analizą. „trzeba naprawdę strategicznego i wnikliwego umysłu, aby przeprowadzić dobrą analizę, zadać sensowne pytania i sformułować je w postaci problemowych zagadnień. Analiza zrobiona po to, aby potwierdzić wcześniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiązań. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewnią bezpiecznego planu działania. Trzeba rozsądnej równowagi między jednym i drugim, aby stworzyć skuteczną strategię”.

Moim zdaniem, ocena szkoły, która traktuje strategię jako budowę długookresowego planu działania firmy, nie może być tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponował Mintzberg. Jest to typowe „wylewanie dziecka z kąpielą” i dlatego po tej dozie krytyki proponuję skoncentrować się na pozytywach - na tym, czego nas szkoła planistyczna nauczyła, i jak to wykorzystywać w praktyce organizacyjnej. Szczególnie godne uwagi wydają mi się następujące elementy dorobku tej szkoły: prognozowanie i proces ustalania celów, podział zadań w procesie budowy strategii, porządek w czasie i wynikająca z planowania dyscyplina organizacyjna.

Po pierwsze, szkoła ta zaproponowała nam ułomne, ale zupełnie przyzwoite rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed skuteczną strategią - braku wiedzy o przyszłych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan działań. Można w nieskończoność znęcać się nad jego przypadłościami, ale faktem jest, że nikt nie zaproponował nic lepszego do przewidywania na przyszłość od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele ekonometryczne i metody jakościowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszłości itd. Szkoła planistyczna nauczyła się również na własnych błędach, że niebezpiecznie jest budować jedną prognozę i do niej dopasowywać plan, ponieważ każda istotna nieciągłość w otoczeniu czyni z takiego planu stertę makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Pętla: prognozy-plany-działanie-analiza efektów, istnieje stale, pozwalając na inteligentną analizę odchyleń w rzeczywistym działaniu od planu, tak jak to widać w modelu prognozowania i planowania w Emerson Electric.

Po drugie, szkoła planistyczna zaproponowała organizacjom, które osiągnęły pewien poziom skomplikowania i wielkości, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, którego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w większości współczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania celów, drugim - podział zadań w procesie budowy strategii, trzecim zaś - porządek w czasie.

Tradycyjna szkoła planistyczna postulowała wyraźny podział zadań przy budowie strategii: naczelna kadra była odpowiedzialna za tworzenie koncepcji działania oraz wybór produktów i rynków (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocenę możliwych wariantów i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza pozostawała w obu przypadkach domeną sztabowych pracowników oraz menedżerów niższego szczebla, współdziałających w różnych kombinacjach.

Ostatnim elementem wypracowanym przez szkołę planistyczną jest równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą korekt strategii.

Wreszcie cały proces planowania-wdrożenia-analizy efektów buduje dyscyplinę funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn odstępstw od planu. Ocena wyników daje nam dobrą podstawę oceny efektywności działania menedżerów.