Strategia: szkoła ewolucyjna

Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej

Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem: Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review” w 1967 r. Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń (które można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej):

1. życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste;
2. menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje, mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji;
3. podstawowym zajęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów;
4. podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów długofalowych;
5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie.

Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce. Co więc, według Wrappa, sprawni menedżerowie ze składu naczelnego kierownictwa robią i jakimi umiejętnościami się cechują?

Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje. Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej kariery... Jednocześnie menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych, zbierać informacje z pierwszej ręki... W ten sposób trzymają rękę na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają im procedury i hierarchia organizacyjna.

Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na pulsie a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie podwładni „wrabiają” swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych.

Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są systemami politycznymi ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej. Nieformalna władza w organizacji jest w stanie zablokować wiele sensownych inicjatyw. Dlatego dobrzy menedżerowie unikają bezpośrednich starć i nacisków.

Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to utrudnia. Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek otoczenia – posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Sami zaś zostawiają sobie i organizacji swobodę manewru: „Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.

Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień. Zamiast tworzyć więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości...

Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu pracach.

Typowa pod tym względem jest seria artykułów J.B.Quinna dotycząca zmian strategicznych w dużych korporacjach, powstała na podstawie analizy studiów przypadków budowania strategii. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób z następujących powodów:

• istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical strategic issues) związane z akwizycjami nowych firm lub sprzedażą istniejących działalności, dywersyfikacją (nowe produkty i/lub nowe rynki), reorganizacją strukturalną firmy, stosunkami z otoczeniem, a przede wszystkim agendami rządowymi; każdym z tych zagadnień zajmuje się w firmie inna grupa fachowców;
• duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji zarówno w krótkim, jak i w długim okresie; zasadniczo jednak procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku do tworzenia ogólnych zarysów działania, a napływająca na bieżąco informacja koryguje już w praktyce operacyjne działanie;
• systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji. Dlatego nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji niepewności. Zamiast tego naczelne kierownictwo ustala generalne ramy działania tych działów, a następnie na bieżąco stara się koordynować strategiczne posunięcia proponowane przez te działy, tak aby powstał z tego logicznie spójny wzorzec funkcjonowania firmy.

Pozwólmy samemu Quinnowi podsumować: „Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku menedżerowie mogą przewidzieć najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać się w każdym wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarzeń. Budując strategię, kadra kierownicza (biorąc pod uwagę ogromne zasoby) świadomie wybiera te segmenty rynkowo/produktowo/technologiczne, które firma może zdominować, i trochę eksperymentuje „na boku”, aby zmniejszyć prawdopodobieństwo katastrofalnych pomyłek i zwiększyć liczbę opcji działania na przyszłość. Następnie menedżerowie zabierają się do załatwiania spraw pilnych, inicjują długofalowe działania, których konsekwencje nie są do końca jasne, reagują na nieoczekiwane zdarzenia w miarę ich pojawiania się, wspierają programy, które odnoszą sukcesy, i minimalizują straty z racji pomyłek”.

Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim

Trzecim wpływowym artykułem był tekst znanego konsultanta R.T. Pascale’a o strategii Hondy. Geneza tego artykułu jest fascynująca. W latach siedemdziesiątych rząd brytyjski, zaniepokojony upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysłu – producentów motocykli, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę przyczyn upadku brytyjskich producentów, wskazując na dwa podstawowe powody: (1) utratę udziału w rynku i zmniejszającą się opłacalność produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii, produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG, w następujący sposób:

1. Honda zbudowała sobie silną pozycje rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomi skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów;
2. Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów;
3. wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów;
4. w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach;
5. poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim;
6. udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską).

Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych – konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostały opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją plan strategiczny – najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce.

Logika studium BCG była tak przekonywująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.

W 1982 r., siedem lat później, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią – wytrwałości w obliczu niepowodzeń.

Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wyglądała różowo.

Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach amerykańskich. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu kultywowanej przez pana Hondę. (...)”

Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm3). Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności japońskiej. Problem polegał na tym, że przyjechali w sierpniu, nie wiedząc, że to już koniec sezonu zakupu motocykli. (...) i w końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co spowodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika.

W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych.

Mimo iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała między pięcioma głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona – motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces – w 1964 r. co drugi motocykl sprzedawany w USA był produkcji Hondy.