Strategia: szkoła ewolucyjna (II)

Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena

Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwilę zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twierdzą, że mają receptę na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych przez nich organizacjach.

W żadnym z tych przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego, długofalowego planu działania, ale nie można powiedzieć, aby w każdym z tych przypadków strategia powstała wyłącznie jako sterowana przez menedżerów ewolucja zdarzeń.

Nie mnożąc dalej przykładów, możemy powiedzieć, że we wszystkich tych firmach obserwowaliśmy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia oraz osobowość lidera firmy składają się na powstawanie w miarę spójnego wzorca działania.

Drugą konsekwencją wynikającą głównie z zastosowania studium przypadku jako dominującej metody badawczej, jest to, że trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób, jak to miało miejsce w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu.

Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenie metodologiczne. Wiemy dzięki nim, jak funkcjonują firmy, które zbadaliśmy, ale nie wiemy nic lub niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy! Konkluzje praktyczne i teoretyczne z badań studium przypadku powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium przypadku, odnosić się tylko do przebadanych firm.

Sprawa, oczywiście, nie jest taka prosta. Jeżeli wiele studiów dokumentuje, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę to strategie organizacyjne są pewnym wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów i kawałków racjonalnej analizy, to nie można tego zbić argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można wyników uogólniać. Rozsądniej jest założyć, że wyobrażenia szkoły planistycznej o możliwości pełnej racjonalizacji procesu planowania są mityczne dopóty, dopóki podstawowym elementem organizacji są ludzie, a zmiany w otoczeniu pozostają słabo przewidywalne.

O ile jest to często wniosek wystarczający, a nawet fascynujący dla badaczy, o tyle dla menedżerów jest on mało pocieszający. Ich generalnie mało obchodzi, jak organizacje formułują strategie w ogóle. Dla nich jest ważne, jak to robić lepiej niż inni. Dlatego trudno by im było zaakceptować ekstremalny model szkoły ewolucyjnej, która odchodzi od czystego opisu i zmierza w sposób nie do końca uprawniony w stronę budowania dyrektyw praktycznych. Wykorzystuje w tym celu głównie analogię, przyrównując budowanie strategii do uprawiania ogrodu (lub lepienia garnków) i twierdząc, że:

• strategie rozwijają się w organizacji samorzutnie
• powstające idee i pomysły układają się w strategię firmy wtedy, gdy stworzą pewien wzorzec
• nowe, stale powstające strategie stają się najbardziej dominujące w trakcie zmian organizacyjnych, które przerywają okresy stabilności w życiu firmy.

Trzeba przyznać, że metafora ogrodu jest bardzo pociągająca, ale ma swoje fundamentalne wady. Po pierwsze, przejście od opisu do dyrektyw praktycznych nie jest uprawnione. Aby odróżnić chwasty od kwiatów, trzeba mieć wizję tego, co jest dobre dla organizacji, a co jest złe. Mówiąc krótko, trzeba znać stan, do którego się podąża, w przeciwnym razie – jak sterować ewolucją! Jeżeli stan pożądany jest kalką innej organizacji, to przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania, ponieważ polega na prostym naśladownictwie. Jeżeli natomiast stan ten jest czymś nowym, innowacją to znaczy, że dotychczas nie istniał i trzeba go było wymyślić! Ale to już nie jest zadanie dla ewolucji, ale dla scenariuszowych wizji przyszłości, które postulowała szkoła planistyczna.

Kolejna ostrożność przy łatwym przechodzeniu od opisu do postulatów praktycznych jest wskazana, jako że szkoła ewolucyjna badała przede wszystkim wzorce firm sprawnych, zapominając o tych, które upadały. Jest tutaj więc wyraźna nierównowaga, a przecież naturalnie powstały wzorzec może firmę prowadzić zarówno do sukcesu, jak i upadku. Co więcej, istnieje całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele organizacji upada lub wręcz ginie dlatego, że powiela spójny wzorzec, który powstał ewolucyjnie na styku intencji i ewolucji. W wielu przypadkach przyczynia się on do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem, głównie na skutek braku adaptacji do otoczenia. Staje się destruktywny.

Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec kształtowany w prywatnych firmach przez dominującego założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną dynamikę.

Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej) despotyczny młody człowiek zakłada firmę, najczęściej z grupą zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces na rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych ludzi. Nowi pracownicy nie mają stałych obowiązków – wszyscy pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca dogląda wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal, zmienia siedzibę na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co odpowiadają, bo oni przychodzą do pracy, a nie są członkami pionierskiego zespołu. Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma popełnia coraz więcej błędów. Trzeba zbudować strukturę organizacyjną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę, a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień w podejmowaniu decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te zmiany oznaczałyby jednak, że rola pierwotnego zespołu, a zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za wszelką cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś małym, pionierskim zespołem przyjaciół, powielając wzorzec działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz prowadzi ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec powstaje i utrwala się w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie kaftanem bezpieczeństwa uniemożliwiającym jej adaptację do otoczenia.

Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż u samych podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek – ani na swoich, ani na cudzych błędach.

Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często – jak wykazał H.A.Simon i dostał za to Nagrodę Nobla – przekraczają one możliwości ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym problemem różnie. Pierwszym sposobem jest powielanie rutynowych zachowań bez względu na napływające informacje. Drugim jest specjalizacja – koncentrowanie się tylko na wybranych aspektach rzeczywistości i doskonalenie wybranych reakcji. Wreszcie najbardziej podstawowym sposobem jest próba zrozumienia rzeczywistości przez jej upraszczanie, pomijanie większości informacji, z nadzieją, że nasze uproszczenie jest sensowne, tzn. że uwzględniliśmy wszystkie ważne (relewantne) informacje. Różni uczestnicy organizacji będą jednak stosować odmienne reguły upraszczania i dlatego zbudują inne modele otaczającej nas rzeczywistości. Dlatego z tej samej sytuacji uczestnicy mogą, a nawet muszą wyciągnąć różne wnioski!

Pamiętam jako doradca organizacyjny sytuację, kiedy kierownictwo jednej z firm odzieżowych, korzystając z tej samej bazy informacyjnej, podzieliło się na dwie grupy. Jedna, uznając za fundamentalnie ważne informacje uzyskane z analizy rynku, „nauczyła się”, że trzeba zdywersyfikować profil produkcji. Druga grupa skoncentrowała się na informacjach finansowych i produkcyjnych i „nauczyła się”, że trzeba szybko ograniczyć profil do bazowych wyrobów. Efektem był paraliż decyzyjny na poziomie naczelnego kierownictwa.

Uczenie jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji. Aby tego uniknąć, ludzie i organizacje ograniczają horyzont czasowy analizy, zakres analizowanych zjawisk oraz ich różnorodność. Ma to bardzo istotne konsekwencje dla zarządzania firmą – strategicznego i bieżącego.

Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia. Wiele lat temu dwóch psychologów, D. Kahneman i A. Tversky, badając proces przetwarzania informacji i wyciągania wniosków przez ludzi, odkryło, że stosujemy proste reguły – heurystyki. Dwie z nich są szczególnie istotne: dostępności i reprezentatywności. Heurystyka dostępności polega na tym, że minimalizujemy wysiłek poznawczy, korzystając przede wszystkim z informacji z najbliższego otoczenia. Przykładowo, kierownictwo firmy produkującej oprogramowanie w Tucholi może uważać, że konkurencja w branży jest dosyć anemiczna, opierając się na stanie, jaki jest w Tucholi, co będzie oczywistą nieprawdą w szerszym, krajowym lub międzynarodowym otoczeniu. Heurystyka reprezentatywności polega na tym, że uczymy się zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne dla danego otoczenia i na takie jesteśmy przygotowani. Dlatego właśnie mało który ojciec jest przygotowany na trojaczki i mało która firma w Tucholi jest przygotowana na atak konkurencji ogólnokrajowej czy nawet zagranicznej.

Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji. Ilość zbieranych informacji, możliwości ich przetwarzania i wykorzystania są ograniczone. Dlatego typowe firmy starają się doskonalić, rutynowo zbierając informacje tylko od klientów, tylko o konkurentach czy tylko od dostawców. Dramatycznie zmniejsza to różnorodność istotnych informacji i ogranicza proces uczenia się. Nie tak dawno, współpracując z dużym polskim bankiem nad opracowaniem strategii, miałem do wglądu ogromne badania zrobione przez dział marketingu tegoż banku na próbie 5000 osób (pięć razy więcej niż większość badań ogólnopolskich!). Wielostronicowe kwestionariusze i armie ankieterów miały odpowiedzieć na pytanie, co jest dla klientów ważne, a co nie, tworząc w ten sposób podstawę do decyzji strategicznych. Ku mojemu zdumieniu badania ograniczono tylko do populacji klientów banku, tracąc w ten sposób fundamentalnie ważną dla strategii banku informację, kto nie jest klientem banku i dlaczego! Równie istotne dla strategii byłyby informacje o aktualnym i prognozowanym tempie rozwoju regionów i branż przemysłowych, o których zebraniu dział marketingu nie pomyślał.

Czy to oznacza, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako mało użyteczny – nawet jeśli fascynujący – nurt badawczy? Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby – podobnie jak w przypadku szkoły planistycznej – dobrze zrozumieć jej immanentne ograniczenia. Niewątpliwą zasługą szkoły ewolucyjnej jest poważne potraktowanie rzeczywistości organizacyjnej i „wykrycie”, że nie jest ona tak racjonalna i uporządkowana, jak to postulowała szkoła planistyczna. Ogromne znaczenie ma także „odczarowanie” nimbu planowania i ukazanie „ograniczeń” i pułapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu formalnego planowania (brak elastyczności, ograniczenie kreatywności itd.). Wreszcie najważniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca działania, która pozwala nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

Ułomności tej szkoły zaczynają się wtedy, gdy przestaje ona zadawalać się opisem i wyjaśnieniem i zaczyna postulować, jak należy budować strategię. Nikt nie kwestionuje znaczenia procesu uczenia się w budowie i doskonaleniu strategii, trzeba jednak pamiętać o jego istotnych ograniczeniach. Wreszcie, kiedy przechodzimy do konkretów, szkoła ewolucyjna ślizga się po cienkim lodzie metafor i analogii, nie dostrzegając paradoksu, że aby budować strategię, dobrze jest mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie powstaje ewolucyjnie.

Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej, który ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwałość wzorca działania tworząca inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, że wdrożenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na ogromne opory.

Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia ogromne trudności z przystosowaniem, które miały przedsiębiorstwa państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy Czechach. Niesłychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych firmach była w stanie zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już czasu i miejsca na żadną ewolucję – poprzedni wzorzec strategii, utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć i zbudować w jego miejsce nowy, w sposób planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoła ewolucyjna i planistyczna uzupełniają się: jedna tłumaczy genezę problemu (dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobić). Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego zmierzać. I stało się to domeną rozważań szkoły pozycyjnej w strategii.