Strategia organizacji

Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujęcie problematyki strategicznych wyborów, integrując dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokonał przeglądu głównych koncepcji strategii organizacji, przedstawił metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omówił procedury budowy i wdrożenia strategii w warunkach, w jakich działają firmy światowe i polskie.

Książka jest obowiązkową lekturą i przewodnikiem zarówno dla menedżerów i doradców, jak i dla wyższych lat studiów zarządzania i ekonomii.

Studia nad strategią firmy są poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menedżerów pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesów i porażek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej branży jedne firmy są zyskowne i rozwijają się, a inne upadają? Jak firma powinna działać, aby zająć i utrzymać pozycję lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposób budować strategię i dopasowywać do niej architekturę struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionować, zmieniać i ulepszać dotychczasową strategię, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiły punkt wyjścia do studiów i badań, w których starałem się zintegrować istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarządzania, ekonomii i socjologii.

Krzysztof Józef Obłój (ur. 30 pażdziernika 1954) - współczesny ekonomista polski, jeden z prekursorów nowoczesnej koncepcji zarządzania w Polsce.

Zajmuje się strategią organizacji, strukturami i procesami organizacyjnymi. Był jednym z prekursorów nowoczesnej koncepcji zarządzania w Polsce po upadku starego systemu gospodarczego.

Jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania oraz wykładowcą w renomowanych szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej École Nationale de Ponts et Chaussées. Jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia książka Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, stała się bestsellerem na polskim rynku.

Od Autora

Trzy wątki rozważań przewijają się stale przez tekst książki. Pierwszy to ewolucja pojęcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miarę rozwoju teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych powstają nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic złego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto docenić bogactwo intelektualne, które oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz źródeł przewagi konkurencyjnej, bowiem każda z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne.

Drugim wątkiem jest problem strategicznych wyborów. Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości. Strategiczną odpowiedzialnością naczelnej kadry kierowniczej jest i będzie świadome podejmowanie wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbędne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność w procesie podejmowania decyzji.

Trzeci wątek rozważań dotyczy technologii budowy i wdrożenia strategii. W codziennej praktyce zarządzania firmą kadra kierownicza musi strategię zarówno stworzyć, jak i wdrożyć. Nie jest to zadanie proste, trwa często latami, wymaga wykorzystania arsenału metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Często wdrożenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - żelaznej konsekwencji i cierpliwości. Dlatego duża część tej książki jest poświęcona skrzynce narzędziowej procesu wdrożenia - technikom analizy, wyborów i programom zmian architektury organizacji.

Integrując te wątki, miałem ambicję napisania książki, która jednocześnie będzie użyteczna dla studentów, pragnących poszerzyć swoją wiedzę, i dla menedżerów, pragnących rozwijać konkretne problemy swoich firm. Dlatego starałem się przedstawić zarówno teorię strategii, przykłady rozwiązań, jak i konkretne metody i techniki postępowania.

Rozdział 1

Rola strategii organizacyjnej

Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb.

Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi.

Wizja firmy

Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?

Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do psychiatry”.

Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja”2. Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem.

Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią nastawienia tych ludzi.

Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować. Nawet jeśli na pytanie o wizję firmy nie mogą od razu znaleźć odpowiedzi, tak jak było w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamiętać, że dla nich było to pytanie, które systematycznie sobie zadawali – aż określili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty globalnego rynku.