Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Rola strategii organizacyjnej

Rola strategii organizacyjnej

Drukuj | 20 luty 2011 | Autorem artykułu jest Tadeusz Gnach | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Wprowadzenie

Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”.

Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein – przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej subtelności Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno się oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy obywateli.

Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowało kryterium szeroko rozumianych umiejętności – strateg powinien znać się dobrze zarówno na praktyce wojennego rzemiosła, jak i umieć dowodzić żołnierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategów spośród żołnierzy, którzy awansowali od pozycji szeregowych do pozycji przywódczych, wyróżniając się stale umiejętnościami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolności militarnych, ale również talentów politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uważali, że aby zostać prawdziwym strategiem, którego umiejętnościom można by zawierzyć życie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego żądali od swych strategów „stawki w grze”, np. nie pozwalając, aby strategami oblężonego lub zagrożonego miasta zostawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w mieście.

Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj. Kiedy mówimy o strategii, najczęściej mamy na myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich uporczywej realizacji. Zakładamy także, że ludzie, którzy tworzą strategie, powinni mieć wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworzą procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne.

Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz o dominujący model działania.

Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi.

Wizja firmy

Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?

Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do psychiatry”. Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja”2. Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem.

Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią nastawienia tych ludzi.

Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować. Nawet jeśli na pytanie o wizję firmy nie mogą od razu znaleźć odpowiedzi, tak jak było w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamiętać, że dla nich było to pytanie, które systematycznie sobie zadawali – aż określili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty globalnego rynku.

Rynki i produkty

Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów. Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach firma chce osiągnąć sukces dziś i w przyszłości. Rynek, oczywiście, może być zdefiniowany różnie; marketing stworzył cały zbiór standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np. według podziałów regionalnych lub potrzeb klientów. (...)

Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. (...)...ale strategia rynkowa oznacza również, a może i przede wszystkim – wybór konkurencji! Firmy, inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja.

Konfrontacja konkurencyjna. Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest, oczywiście, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Jest to także strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem, czyli jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na której zyskuje tylko... konsument.

Budowa niszy rynkowej. Budowa niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową (wybór rynku, który się obsługuje...) lub produktową (ograniczenie asortymentu...). Z punktu wyboru konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm, które także posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami, a nie ceną. W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy), konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów.

Strategia unikania konkurencji. Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.

Kooperacja. W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wymiany informacji, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnień rynkowych itp. Służą one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz zaangażowania kapitałowego.

Z wyborem rynków jest ściśle powiązany wybór asortymentu produktów/usług, które organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jakie potrzeby one zaspokajają. Pytanie, co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania, które znam. Jednocześnie przez lata praktyki doradczej odkrywam ciągle na nowo, jak niewiele firm starannie definiuje swój produkt i wie, co i komu naprawdę sprzedaje na rynku. Często jest to wynikiem zaniedbania, na ogół jednak – ogromnej złożoności tego pytania.

Producent wina musującego może się starać sprzedać butelkę wina jako napój alkoholowy, chwilę przeżycia smakowego, element tradycji, wreszcie okazję, którą warto uczcić. Przyziemny i prosty wyrób, jakim jest napój chłodzący typu cola, można przeformułować w styl życia nowej generacji, tak jak to zrobiła kiedyś PepsiCo. (...)



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba