Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły » Rola strategii organizacyjnej (II)

Rola strategii organizacyjnej (II)

Drukuj | 20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Model działania firmy

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.

Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. Na rynku obuwia sportowego, gdzie dominują takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, każdy z producentów szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia, Nike, uznał, że optymalną konfiguracją firmy jest koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworzą, zdaniem Nike, prawdziwą wartość sportowego obuwia w górnym segmencie rynku. Dział badań i rozwoju wymyśla nowe rodzaje obuwia i rozwiązania techniczne (np. Nike Air, Nike Jordan, Walking Shoes).

Marketing Nike ma dwa aspekty. Pierwszym jest inteligentna promocja, która stworzyła z czegoś, co starsi Polacy nazywali tenisówkami lub pepegami, obiekt kultu młodzieży na całym świecie. Buty Nike są stylem życia, wyrazem osobowości, pierwszą potrzebą. Drugim aspektem marketingu Nike była decyzja o koncentracji produkcji w łańcuchu sklepów Foot Locker, które miały najszybsze tempo wzrostu w tej branży. Za daleko idącą współpracę, produkcję specjalnych linii obuwia, współpracę promocyjną Foot Locker odpłacił takim wspomaganiem sprzedaży butów Nike, które zapewniło sukces na rynku. Przegranymi byli pozostali konkurenci, zwłaszcza Reebok, który potraktował Foot Locker jako jeden z wielu kanałów dystrybucji o słabej sile oddziaływania.

W modelu techniczno-ekonomicznym firmy Nike: od pomysłu do odbiorcy, wielkim marginesem jest... produkcja. Dlaczego? Ponieważ każdy specjalistyczny zakład może, jeśli ma wzór, wyprodukować buty, a w krajach azjatyckich można to zrobić taniej niż w USA czy Europie. I dlatego Nike nie jest właścicielem żadnej fabryki obuwia; produkuje głównie na Dalekim Wschodzie, a jej amerykańska siedziba bardziej przypomina uniwersytet niż przedsiębiorstwo. Dominują niskie, nowoczesne, przeszklone budynki, a jedynym prawdziwie dużym pomieszczeniem jest wyposażona we wszelaki sprzęt sportowy sala gimnastyczna dla pracowników.

Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego, armii, uniwersytetu, więzienia czy przedsiębiorstwa są bardzo różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii. Wagę modelu społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła głównie na auditingu, czyli obowiązkowym przeglądzie ksiąg rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca profesjonalizmu. Skuteczność strategii Arthura Andersena polegała na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowała się na „klonowanie” audytorów zgodnych z oczekiwaniem swoich klientów. Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego audytora stworzyło konsultantów podobnie ubranych, podobnie mówiących, podobnie wykształconych i zachowujących się w podobny sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się przedłużeniem jakże charakterystycznej misji tej firmy: „jedna wizja, jedna firma, jeden głos” (One vision, one firm, one voice).

Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model, który zapewnił sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy borykają się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła odrębne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placówce AA konsultanci stanowią grupę , która swoją subkulturą wyraźnie różni się od audytorów - nawet jeśli ich teczki i garnitury pozostają podobne.

Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych.

Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia.

Kontekst budowy strategii

Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy.

Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu.

Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej organizacji. Analiza otoczenia i zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń, które w nim dominują, wymaga spojrzenia na rozlegle środowisko, w którym działa firma, i następnie na bardziej szczegółową analizę branży oraz grupy strategicznej, w ramach której firma przede wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej sił oraz słabości wymagają uważnej analizy zasobów i umiejętności firmy zakodowanych w jej historii, architekturze i procesie działania.

Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem - zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami działania.

Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię? Oczywiście, zależy to od umiejętności i doświadczeń konkretnej firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji produkcji i w konsekwencji uruchomienie wydziału produkcji firanek żakardowych, który został sprawnie wdrożony przez kadrę i pracowników fabryki tkanin Wifama w Kaliszu, może się okazać piętą achillesową w każdej innej firmie tej branży. Program redukcji kosztów wdrożony systemowo przez Asea Brown Boveri w przejętych w Polsce elbląskim Zamechu, katowickim ZWUS-ie i łódzkiej Elcie, może się okazać nie do przeprowadzenia w firmach państwowych. Wreszcie udana reforma studiów, którą wprowadziła zagrożona złą opinią i zdezaktualizowanym programem studiów Szkoła Główna Planowania i Statystyki (obecnie Szkoła Główna Handlowa) na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przy dramatycznych presjach otoczenia na zmianę modelu działania i silnym poczuciu zagrożenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, stała się niesłychanie trudna do wdrożenia na wielu wydziałach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat później. Presje otoczenia zniknęły, popyt na studia wyższe jest ogromny, a stare tendencje izolacji wydziału od wydziału pozostały. Być może, dla uniwersytetu na wiele lat umknęła szansa – optymalny czas wprowadzenia innowacyjnej strategii i reformy studiów.

Nie ma więc jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury działania).

Proponowany model strategii staje się coraz bardziej skomplikowany: oprócz analizy otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborów, wprowadziliśmy do niego technologię wdrożenia strategii przez sformułowanie funkcjonalnych programów działania.

Pozostaje jeszcze jeden element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu, mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty) strategii. Proces budowy, wdrażania, uzyskiwania efektów w praktyce staje się zapętlony. Organizacje tworzą strategie, wdrażają je, uzyskują efekty – zarówno zamierzone, jak i nie zaplanowane. Niektóre z efektów są eliminowane, inne zaś zawłaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza efektów jest – w dłuższym horyzoncie czasowym – elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii.

O jakie efekty chodzi? Co jest „na wyjściu” prawdziwie skutecznej strategii? Tradycyjna odpowiedź na to pytanie brzmi, że efektem strategii powinna być przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dzięki lepszemu dostępowi do zasobów i informacji. Każda taka przewaga powinna być jednak przemijająca, ponieważ rynek jest dość efektywnym narzędziem alokacji zasobów oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasać, a niegdysiejsze innowacje zostaną powielone. Oznacza to, że aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, trzeba mieć sposób na jej na jej podtrzymanie i obronę.

Generalnie istnieją dwa takie sposoby. Pierwszym są patenty, regulacje i licencje... Drugim sposobem jest stworzenie strategii firmy, której efektem jest taka unikalność firmy na rynku, która zapewnia jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może się przejawiać na wiele sposobów: w reputacji, niskich kosztach, zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku u źródeł tej unikalności leży stworzony przez strategię zbiór zasobów i umiejętności, których konkurencja nie jest w stanie powielić. Pozwalają one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane przez konkurencję, stworzyć silne strony i zniwelować słabości architektury organizacyjnej oraz wdrożyć skutecznie dokonane wybory strategiczne.

Pytania i spory

Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów.

  1. Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) są zdania, że strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie. Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma, chcąc nie chcąc , musi się dostosować13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że menedżerowie i badacze mają złudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie i decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w porównaniu z wpływem otoczenia.
  2. Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli rezultatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu.
  3. Wymiar punktu ciężkości strategii. Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna się proces budowy strategii. Są dobre argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii była sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność konkurencji. Można jednakże argumentować, że najważniejsze są siły, słabości firmy i marzenia jej pracowników.

Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej.

Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.

Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.

Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia , a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony.

Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu.

Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które zasługują na bliższe poznanie i analizę przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie są w stanie uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat.

Moja odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność systemowych rozwiązań organizacyjnych powoduje ogromną liczbę możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest różnorodność poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie pożyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby nie zostać zaskoczonym, tak i adepci zarządzania powinni poznać bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich krytycznej oceny. Przez „krytyczną ocenę” rozumiem wyważony osąd słabych punktów (często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji i silnych stron, możliwości jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliwą krytykę.

Moja rada dla menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części, jeśli chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten tekst jednak opuścić i przejść od razu do kolejnych rozdziałów na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje są tak złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak szybko, że podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest właśnie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba się zdecydować na to, jakie cele i wartości są dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej organizacji.

Następnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą dyskusji dla zarządu lub szerszego grona pracowników. A potem trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i sposobach działania (modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy. Konkretne sposoby postępowania w trakcie tego całego procesu są przedyskutowane w rozdziałach następujących po omówieniu podstawowych strategii.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba