Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie zasobami ludzkimi - Artykuły » Procesy kierowania w organizacji

Procesy kierowania w organizacji

31 styczeń 2010 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Józef Penc Kreatywne Kierowanie. Organizacja i Kierownik Jutra, Rozwiązywanie Problemów Kadrowych, Zachowania w Organizacji, Trudne sytuacje w kierowaniu, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 2000

Zasoby ludzkie są niezwykle złożonym i wrażliwym na oddziaływanie zewnętrzne komponentem systemu przedsiębiorstwa. Toteż wymagają szczególnych umiejętności ich organizowania i wykorzystywania. Pracownikami trzeba więc umieć kierować, prowadzić ich do osiągania wspólnych celów, przywiązywać do przedsiębiorstwa, pobudzać do rozwoju, nadając ich pracy i życiu w pracy wartość i godność, a także respektując ich potrzeby, dążenia, aspiracje i przekonania.

W przyszłości będzie ona jeszcze ważniejsza, gdyż losy firm będą całkowicie rozstrzygać się na rynku, a ich kierownictwa będą musiały pobudzać i podtrzymywać ducha przedsiębiorczości swoich pracowników, rozwijać ich kreatywność i inicjatywę, tworzyć taką atmosferę, w której czuli by się partnerami, niezależnie od swego miejsca w hierarchii.

W organizacji przyszłości bowiem decyzje związane z obsługą rynku zostaną pozostawione poszczególnym zespołom, a źródłem rad i inspiracji będą w większym stopniu klienci, niż szefowie. Firmy, chcąc utrzymać się na konkurencyjnym rynku, będą musiały przestawić się na przyspieszone zarządzanie (speed management), które oznacza, że w przedsiębiorstwie szybkość uważa się za instrument, który znajduje zastosowanie wszędzie: w sposobie myślenia i działania kierownictwa i pracowników.

Zmieni się charakter nie tylko samych organizacji, ale i pracowników. Na rynek pracy wkraczają bowiem ludzie nowych wartości, o odmiennej mentalności od pracowników starszej generacji.

Zmieni się więc całkowicie stosunek pracowników do organizacji. Powstanie zupełnie nowy układ współzależności. „Istotą nowego układu w nowoczesnej organizacji – podkreśla Michael Hammer – jest transakcja wymienna: inicjatywa za możliwości. Firma oferuje swoim pracownikom możliwości osiągnięcia osobistego sukcesu, a często nawet środki na pokrycie kosztów kształcenia. W zamian pracownicy obiecują firmie, iż będą wykazywać inicjatywę w tworzeniu wartości dla klientów, a tym samym pomnażać zysk firmy.

Posłuszeństwo i pracowitość są więc obecnie zbędne. Wykonywanie poleceń przestaje być gwarancją sukcesu. Praca do upadłego nad niewłaściwą rzeczą nie jest żadną cnotą. Kiedy klienci mają uprzywilejowaną pozycję, zwykła ciężka praca bez zaangażowania intelektu, bez elastyczności i entuzjazmu prowadzi do nikąd. Musimy zatem ruszać głową.

Warunki efektywnego kierowania

Kierowanie powinno być efektywne, tzn. prowadzić do pożądanego stopnia realizacji celu. A więc wiązać się z osiągnięciem pewnej doskonałości. Podstawowym warunkiem efektywności kierowniczej jest zapewnienie odpowiedniej motywacji. Efektywność kierowania nie jest więc zwykłą efektywnością ekonomiczną rozumianą jako działalność kierownika i zespołu, będącą wynikiem relacji uzyskanych efektów (wyniku użytecznego) do poniesionych nakładów. Zawiera ona treści znacznie bogatsze, związane z korzyściami odnoszonymi także przez pracowników.

Tak rozumiana efektywność kierowania zawiera zarówno efekty ekonomiczne jak i pozaekonomiczne. Jeśli więc kierowanie ma być efektywne, to prowadzone dzięki niemu działania powinny zapewnić korzystne efekty z punktu widzenia realizowanej przez organizację strategii, ale także pobudzanie i rozwój osobowości podwładnych, aby w jego rezultacie tworzony był układ optymalizujący osiągnięcia danego zespołu i organizacji. W praktyce osiąganie takiego konsonansu jest trudne, gdyż efektywność kierowania jest procesem bardzo złożonym zależnym od wielu czynników.

Efektywne kierowanie musi opierać się na racjonalnych decyzjach, podejmowanych przez kierownika w konsultacji ze współpracownikami. Kierujący zespołem, czy zarządzający firmą musi decydować nie tylko o własnym działaniu, ale przede wszystkim o działaniu podwładnych. Podejmowanie decyzji uznaje się nawet za najważniejszą część procesu kierowania, a sami kierownicy przyznają temu poglądowi rację, gdyż ich skuteczność działania często bywa oceniana na podstawie wyników podjętych decyzji. Podwładni także skłonni są przyznawać rację takiemu poglądowi, gdyż większość decyzji kierowniczych dotyczy właśnie ich działania i pragną też uczestniczyć w ich podejmowaniu.

Decydowanie w procesie kierowania

Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu. Sposób podejmowania decyzji zależy od złożoności problemu, który decyzja rozwiązuje. Z punktu widzenia złożoności problemy można podzielić na:

  • proste (bieżące, zwyczajne), mające charakter operatywny, których rozwiązanie nie jest specjalnie pracochłonne, trudne i kosztowne
  • złożone (podstawowe, zasadnicze), mające charakter ogólnozakładowy; są one czasochłonne, skomplikowane
  • bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne), zawierające dużą liczbę zmiennych i nie dające się rozwiązać jednocześnie jako całość

Dzisiejsze problemy są najczęściej bardzo złożone i skomplikowane. Problemy te cechuje między innymi:

  • kompleksowość, co pociąga za sobą konieczność funkcjonowania organizacji w coraz to nowych wymiarach;
  • konieczność zorientowania organizacji na przyszłość
  • brak jasnego, przejrzystego „paradygmatu” działania, wzorców i zasad działania;
  • potrzeba opracowania mechanizmów
  • wymuszana przez wyżej wymienione cechy konieczność szybkiego zbierania i wykorzystywania przez organizację wiedzy o niej samej, jej składowych, a także o otoczeniu;
  • konieczność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu między innymi przez zmianę i podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej.

Rozwiązywanie problemów wymaga najpierw ich identyfikacji, tzn. określenia, jakie sytuacje stanowią problemy i które z nich wymagają rozwiązania, a następnie opracowania wariantów możliwych rozwiązań zawierających zespoły przedsięwzięć prowadzących do poprawy lub całkowitej zmiany sytuacji oraz dokonania ich oceny (w świetle celów i zasobów firmy) i wyboru wariantu najlepszego. Wybrany wariant powinien stanowić podstawę do podjęcia decyzji.

Proces decydowania jest więc zazwyczaj trudny, wymagający rzetelnej wiedzy, informacji, wyobraźni i intuicji, a także kultury myślenia. Menedżerowie powinni stosować więc systemowe podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. W podejściu tym można wyróżnić sześć etapów:

Etap 1: Diagnoza i sformułowanie problemu

Etap 2: Określenie celu

Etap 3: Tworzenie wariantów rozwiązania problemu (wariantów decyzji)

Etap 4: Wybór najlepszego wariantu

Etap 5: Dokonanie analizy wrażliwości

Etap 6: Wdrażania wybranego wariantu (decyzji)

Bariery skutecznego decydowania

Podejmowanie decyzji napotyka zawsze na trudności, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne. Trudności (bariery) zewnętrzne (prawne, finansowe, techniczne, ekologiczne itp.) tworzą tzw. warunki ramowe działania menedżera, których nie może on dowolnie zmieniać i musi przyjąć jako pewne wartości. Trudności wewnętrzne wynikają z osobowości i przygotowania fachowego menedżera. Są to zwłaszcza:

1. Odprężone unikanie. Decydent postanawia, że nie będzie decydować lub działać, gdy zauważy, że konsekwencje braku działania nie będą poważne.

2. Odprężona zmiana. Decydent zamiast zanalizować sytuację dokładnie, wybiera pierwszą pojawiającą się możliwość, wykazującą pozornie mały stopień ryzyka.

3. Defensywne unikanie. Decydent, nie mogąc dobrze rozwiązać problemu odkłada jego rozwiązanie na przyszłość, bądź wybiera rozwiązanie możliwie najbardziej oczywiste.

4. Panika. Decydent obawia się narażenia na krytykę bądź konsekwencje. Pod wpływem paniki nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych.

5. Stosowanie reguły dominacji. Decydent preferuje wcześniej już wybraną alternatywę, która wydaje mu się najkorzystniejsza i zaczyna postępować według zasady ewaluatywnej zgodności, tj. przypisywania tej alternatywie jedynie cech pozytywnych, przemilczając bądź pomniejszając jej cechy negatywne.

6. Ograniczona racjonalność. Ludzie, w tym także na stanowiskach kierowniczych dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspokajają ich poziom aspiracji, który jak wiadomo, nie zawsze jest wysoki, nie zawsze właściwie uformowany (np. fundamentalistyczne myślenie wynikające z hołdowania "jedynie słusznym wartościom", czy "jedynie słusznej teorii:).

7. Dodatni obraz samego siebie. Wielu ludzi, także na stanowiskach kierowniczych ma często poczucie niskiej wartości własnej i mało wiary we własne siły. Preferują oni znane sobie i sprawdzone rozwiązania skuteczne w przeszłości, przenosząc je w czasie. Tworzą sobie także "przerysowany" korzystny obraz własnych możliwości i utrwalają władzę, gdyż ona daje im poczucie siły i pewności. Czynią to najczęściej ludzie wykształceni, którym dalej nie chce się uczyć i których czas przeszły uwięził w myśleniu. Ludziom tym - jak zauważa prof. Jan Szczepański "wykształcenie daje cechę zarozumialstwa, która jest ostrym przeciwstawieniem mądrości".

8. Tzw. ambicje "menedżerskie". Menedżerowie, zwłaszcza młodzi, chcą się wykazać szybko sukcesami, ale nie starcza im jeszcze wiedzy i umiejętności. Mają silną motywację osiągnięć, kierują się potrzebą sukcesów i stawiają sobie ambitne cele. Zbyt silna motywacja - zgodnie z prawem Yerkesa-Dodsona - zmniejsza sprawność intelektualną i zdolność do rozwiązywania złożonych problemów.

9. Emocje i stres. Ujemne emocje wywołują dystres (distress), który powoduje wewnętrzny niepokój, liczne zaburzenia i dolegliwości psychosomatyczne, utrudnia logiczne myślenie i podejmowanie rozsądnych decyzji.

10. Niski stopień tolerancji niepewności. Nasi menedżerowie charakteryzują się stosunkowo małą skłonnością do ryzyka i do zmian, wyniesioną z przeszłości i utrwalaną także przez istniejący system prawny. Wobec istniejących trudności i tzw. ograniczeń ramowych nasi menedżerowie dostosowują swoje pojmowanie tego, co jest pożądane do tego, co jest możliwe.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba