Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi

Stawianie ludzi na pierwszym miejscu jest, oczywiście, szlachetnym działaniem. Firma skupiająca się na zasobach posiadanych przez pracujących w niej ludzi może ukształtować wewnętrzne środowisko biznesowe sprzyjające odkrywaniu talentów i rozwijające sposoby angażowania i wzmacniania potencjału tych talentów. Niemniej jednak przedsiębiorstwa dysponują ograniczonymi zasobami i codziennie muszą zaspokajać potrzeby bardzo wymagających klientów. W związku z tym trzeba podjąć decyzję, co do tego, które cele dotyczące rozwoju ludzi są najważniejsze i w jaki sposób należy je propagować i realizować.

Jakie są więc główne czynniki określające optymalną strategię zarządzania ludźmi w korporacji?

Niektóre organizacje budują nowe modele wynagradzania, kładąc szczególny nacisk na nagradzanie doskonałej wydajności w pracy za pomocą środków finansowych. Inne mogą stosować w tym celu pakiety świadczeń socjalnych.Takie strategie są ważne, ale badania wykazały, że tego rodzaju nagrody pochodzące z zewnątrz często nie są tak dobrymi bodźcami zwiększającymi efektywność pracy, jak wewnętrzna satysfakcja z wykonywania tejże pracy.

Praca często bywa źródłem wielu możliwości, które mogą stać się swego rodzaju wewnętrznymi nagrodami - na przykład możliwości uczenia się, rozwoju nowych umiejętności czy socjalizacji w pracy zespołowej, a nawet bardziej altruistycznej satysfakcji czerpanej z pomagania klientom w rozwijaniu ich przedsiębiorstw i obserwowania ich późniejszego rozkwitu. Z naszego doświadczenia wynika, że kiedy ludzie dobrze czują się w organizacji, która ich zatrudnia, i kiedy ekscytuje ich codzienne chodzenie do pracy, ich pozytywne nastawienie - wynikające z wewnętrznych nagród wiążących się z pracą - można zazwyczaj przypisać jakości relacji łączących ich ze zwierzchnikami.

Najważniejsza jest więź istniejąca pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Nie jest pustosłowiem twierdzenie, że najważniejszym elementem korporacyjnej strategii zarządzania ludźmi powinien być rozwój umiejętności pielęgnowania więzi międzyludzkich łączących menedżerów z ich bezpośrednimi podwładnymi w codziennych interakcjach indywidualnych i grupowych. Kiedy pomiędzy kierownikami a ich bezpośednimi podwładnymi panują doskonałe relacje , jest duże prawdopodobieństwo, że wewnętrzne nagrody związane z pracą będą znaczne i wysoko cenione. Kiedy pracownicy podziwiają sposób, w jaki się nimi zarządza, kiedy postrzegają więź łączącą ich z przełożonymi jako opartą na wzajemnym szacunku i możliwości rozwoju osobistego i zawodowego, praca staje się bardzo dynamiczną czynnością, dalece przewyższającą zwykłe wykonywanie obowiązków w oczekiwaniu na nagrodę pochodzenia zewnętrznego (czyli wypłatę).

Podstawowa zasada, za którą się opowiadamy i według której zarządzanie polega na budowaniu relacji, a najważniejsze są relacje pomiędzy menedżerami i ich bezpośrednimi podwładnymi, stanowi trzon naszego modelu.

Teoria zarządzania relacjami międzyludzkimi - krótka historia i teorie, o których warto coś wiedzieć.

Stwierdzenie, że dynamika relacji ma istotny wpływ na wydajność organizacji, wywodzi się z eksperymentów Hawthorne, przeprowadzonych na przełomie lat dwudziestych i trzydziestych XX wieku. Dziś trudno zrozumieć, że odkrycia dokonane przez badaczy w należącej do firmy Western Electric fabryce Hawthorne (w Cicero w stanie Illinois) były postrzegane jako rewolucyjne, ale jak na tamte czasy były one naprawdę epokowe. Naukowcy umieścili dwie grupy pracowników wykonujących tę samą pracę w osobnych pomieszczeniach. Jedna z nich była grupą kontrolną, a drugą poddawano działaniu różnego rodzaju bodźców, takich jak zmiana natężenia oświetlenia, wprowadzenie przerw na odpoczynek i tak dalej.

Badacze, Elton Mayo i F.J. Roethlisberger z Uniwersytetu Harvarda oraz W.J. Dickson z kierownictwa firmy Western Electric, oczekiwali, że grupa eksperymentalna osiągnie inne wyniki w zakresie wydajności pracy niż grupa kontrolna. Ku zdumieniu naukowców wydajność uległa zwiększeniu w obu grupach. Zdziwienie badaczy wynikało z tego, że opierali się oni na klasycznych teoriach zarządzania dominujących w tamtym okresie. Teorie te przyjmowały założenie, że system organizacji można porównać do maszyny, a jej pracowników do wewnętrznych mechanizmów poddających się regulowaniu i manipulacji, co wpływa na wydajność całego przedsiębiorstwa. Eksperymentatorzy zdali sobie w końcu sprawę, że obydwie grupy zareagowały zwiększoną produktywnością na prosty fakt, że ktoś zwrócił uwagę na to, co robią - to była odpowiedź na traktowanie w szczególny sposób. To zjawisko zostało nazwane mianem „efektu Hawthorne”.

Najważniejszy wniosek wynikający z tego wczesnego doświadczenia był taki, że pracownicy, na których kierownictwo zwraca uwagę, którzy są traktowani wyjątkowo i uważają, że ich praca ma znaczenie, mogą mieć większą motywację, a przez to stać się bardziej produktywni. I znowu - dziś takie spostrzeżenie wydaje się dosyć oczywiste i nie wywołuje żadnych emocji (nasze nastoletnie dzieci zareagują na nie najwyżej uprzejmym: „Ach tak…”). Jednak w tamtych czasach była to zupełnie nowatorska koncepcja. Pracownicy byli postrzegani jak tryby w maszynie - wymienne części, albo wykonujące swoje zadania, albo usuwane. Potrzeba motywowania pracowników, aby lepiej wykonywali swoją pracę, nie była wtedy elementem praktyki zarządzania.

Rzecz jasna, kiedy przyczyny uzyskania takich, a nie innych wyników eksperymentów Hawthorne zostały lepiej zrozumiane przez menedżerów i naukowców, to nowatorskie badanie posłużyło jako matecznik dla wielu nowych teorii i metod zarządzania. Wywodzący się stąd sposób myślenia zyskał na znaczeniu w latach trzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku i został ochrzczony ogólnym mianem „szkoły zarządzania relacjami międzyludzkimi”.

I znowu - trudno dziś uwierzyć, że zasługiwał on na tak wielką uwagę czy że był przyczyną sporów dotyczących tego, jak zarządzać organizacją, które w rzeczywistości wywołał. Dla większości organizacji była to jednak ważna innowacja, szczególnie w erze zdominowanej przez działające w przeważającym wtedy sektorze produkcyjnym megafirmy wykorzystujące olbrzymie linie montażowe.

Później, w wydanej w latach sześćdziesiątych książce The Human Side of Enterprise Douglas McGregor wniósł kolejny ważny wkład do procesu wyjaśniania wartości związanych z praktyką zarządzania organizacyjnego. W książce tej McGregor zastosował terminy teoria X i teoria Y. Weszły one na stałe do słownika zarządzania.

Choć teorie McGregora zostały ogłoszone ponad czterdzieści pięć lat temu, wciąż trafiają do serc dzisiejszych menedżerów. Do wielu osób zajmujących kierownicze stanowiska przemawia rozróżnienie pomiędzy zaproponowanymi przez McGregora stylami zarządzania. W gruncie rzeczy to ten właśnie badacz pomógł wyjaśnić pewną dychotomię istniejącą w reprezentatywnej próbie osób zajmujących kierownicze stanowiska, a dotyczącą charakterystycznych podejść przyjmowanych przez różnych menedżerów w relacjach z ich bezpośrednimi podwładnymi.

Teoria X określa podejście do zarządzania charakterystyczne dla tych, którzy wierzą, że:

• Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy.
• Ludzie unikają pracy , kiedy tylko mogą.
• Ze względu na swoją niechęć do pracy większość ludzi musi być kontrolowana i straszona, jeśli mają pracować wystarczająco ciężko.
• Przeciętny człowiek: woli być kierowany,
• nie lubi odpowiedzialności,
• zajmuje jednoznaczne stanowisko,
• nade wszystko pragnie poczucia bezpieczeństwa.

Bez wątpienia rozpoznajesz ten typ podejścia do zarządzania. Wszyscy kiedyś się z nim zetknęliśmy. W najbardziej skrajnej postaci menedżerowie pasujący do teorii X są krańcowo apodyktyczni i podejrzliwi. Żywią przekonanie, że pracowników trzeba bez przerwy obserwować, gdyż w przeciwnym razie będą się oni obijać. Ich interakcje z podwładnymi obejmują bezpośrednie lub zawoalowane groźby zwolnienia z pracy bądź wstrzymania awansu - lub podobne negatywne metody motywacyjne, których podstawą jest psychologiczne zastraszanie.

Jeśli zachowanie pracownika zasługuje na pochwałę menedżera zarządzającego według teorii X, nagroda jest często mniej osobista i ma charakter finansowy. Mimo wszystko, jak inaczej można powiedzieć pracownikom, że wykonują dobrą robotę, jeśli nie poprzez płacenie im więcej i awansowanie ich? Z naszego doświadczenia wynika jednak, że kiedy w organizacji dominują menedżerowie zarządzający według teorii X, tworzą oni kulturę pracy mimowolnie wzmacniającą rozdźwięk pomiędzy „leniwym pracownikiem” a „apodyktycznym kierownikiem”. Pracownicy czują się poniżeni, więc reagują, dając apodyktycznemu szefowi to, czego on oczekuje - pracę bez entuzjazmu, przebiegłość i nastawienie typu „mam to gdzieś”.