Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi (III)

Wnioski płynące z tych odkryć są bardzo ważne. Menedżer powinien przeprowadzić dogłębną, uczciwą autoanalizę, odpowiadając na pytanie o to, co sprawia mu satysfakcję w sprawowaniu władzy. Czy chodzi o władzę samą w sobie? Czy kiedykolwiek przyłapałeś się na upajaniu się władzą? Robert E. Kaplan, ekspert w dziedzinie błędów popełnianych przez menedżerów wysokiego szczebla, pisze w swojej książce Beyond Ambition o kiepskim dyrektorze, któremu nadał imię Bill (przykład, o którym pisze Kaplan, jest oparty w głównej mierze na przeżyciach konkretnej osoby, ale zawiera też domieszkę doświadczeń innych ludzi). Dyrekor ten był uosobieniem człowieka zachłystującego się władzą: „Chętnie mówił o dzieleniu się władzą i bez wątpienia wierzył w określone przez siebie zasady, ale jego emojonalna potrzeba bycia najważniejszym powstrzymywała go od realizacji szlachetnych zamierzeń. Co gorsza, głęboko zakorzenione przekonania dotyczące tej kwestii doprowadziły do tego, że obrażał się, kiedy ktoś sugerował, że w danej sytuacji przejął nadmierną kontrolę nad rozwojem wydarzeń. Podobnie jak w przypadku wielu dyrektorów, u podstaw problemów Billa z delegowaniem uprawnień leżał charakter, a nie brak umiejętności.

Z badań prowadzonych w miejscu pracy wyraźnie wynika, że najlepszymi menedżerami są ci, których charakter pozwala czerpać satysfakcję z osiągnięć zespołu, rozwoju potencjału pracowników lub skutecznego doradzania podwładnym i wyznaczania im nowych wyzwań, a nie ze skupiania się na wzmacnianiu władzy, którą posiadają w ramach organizacji. Nawet kiedy uzdolniony, biegły menedżer podąża za swoimi instynktami, przyjmując nieco jednostronne stanowisko typu „to ja tu ustalam zasady”, takie zachowanie wciąż może być przejawem EQ, czyli inteligencji emocjonalnej. Ten pozorny paradoks można wyjaśnić w ten sposób, że instynkty menedżera mogą ulec wzmocnieniu, kiedy wyczuje on, że zespół potrzebuje wyraźnego określenia kierunku i celu, co ma się przyczynić do zwrócenia uwagi na ogólniejsze cele. Przyjęcie stanowiska firmy w konkretnej sprawie może czasem być najlepszym krokiem w stronę odzyskania inspirującej atmosfery pracy espołowej. Takie postępowanie wymaga jednak znajomości różnicy pomiędzy sprawowaniem władzy dla samozaspokojenia a wykorzystywaniem jej w celu przezwyciężenia krótkotrwałych przeszkód uniemożliwiających stworzenie klimatu, w którym dobrze zmotywowani i zainspirowani pracownicy mogą pracować pełną parą.

Wygląda na to, że psychicznie zdrowsi menedżerowie będą mieli skłonność do działania zgodnie z teorią Y, ponieważ wzmocnienie władzy i kontroli jest dla nich po prostu mniej ważne niż dla menedżerów działających według teorii X. Wynika z tego, że ludzie psychicznie zdrowsi i zorientowani na innych (czyli osoby postępujące zgodnie z teorią Y) są lepszymi menedżerami.

Pora zilustrować rozważania Maslowa na temat znaczenia psychicznej satysfakcji ze sprawowania funkcji kierowniczej. Opiszemy tu przypadek błyskotliwego sprzedawcy, wspaniałego „budowniczego relacji”, który zachłystuje się władzą i pozwala swojemu ego zniweczyć dobrze zasłużony awans na stanowisko menedżera.

Przypadek bob"a

Bob R. był osiągającym świetne wyniki przedstawicielem handlowym w firmie XYZ. Dysponował wspaniałymi zdolnościami interpersonalnymi. Bob był w swoim żywiole, kiedy prognozował sprzedaż , nawiązywał kontakty z klientami i oceniał ich potrzeby . Przez dwa lata był najlepszym sprzedawcą w firmie. Od chwili rozpoczęcia pracy w przedsiębiorstwie osiągał znacznie lepsze wyniki niż jego koledzy. Z determinacją dążył do celu i był pewny siebie. Bardzo dobrze rozumiał ludzi w kontekście handlowym i potrafił umiejętnie finalizować transakcje . Klienci lubili z nim współpracować. Cenili go jako człowieka i byli wobec niego bardzo lojalni, mimo że konkurenci wielorotnie próbowali namówić ich do zmiany dostawcy.

Wyniki Boba były tak imponujące, że firma postanowiła wynagrodzić jego wysiłki. Został awansowany na stanowisko dyrektora działu sprzedaży kierującego pracą 25 przedstawicieli handlowych działających w całych Stanach Zjednoczonych. Zasugerowano mu, aby podzielił swoich klientów pomiędzy sprzedawców działających pod jego kierownictwem. Jego nowe obowiązki obejmowały motywowanie przedstawicieli i wspieranie ich wysiłków, a przez to zwiększanie ogólnych przychodów ze sprzedaży.

W ciągu miesiąca od momentu awansu Boba kilka podlegających mu osób zgłosiło się do prezesa firmy, grożąc odejściem. Problemem był styl przywódczy Boba. Jego podwładni informowali, że jest apodyktyczny i bardzo trudno z nim współpracować. „To zwierzę” -mówili ludzie prezesowi. Opowiadali, że Bob przesadnie reaguje na proste problemy i krytykuje podwładnych w nieprzyjemny sposób. Grozi zwolnieniami i tworzy atmosferę strachu. Jest strasznie zarozumiały, ale nie pomaga ludziom i nie udziela im wskazówek. Sprzedawcy mogą z nim wytrzymać tylko wtedy, kiedy towarzyszy im podczas spotkania z kontrahentem i zwraca uwagę na klienta oraz kwestie związane z transakcją.

Prezes przedsiębiorstwa wezwał Boba i przekazał mu pomocny, ale stanowczy komunikat: „Jesteś ceniony w tej firmie, ale niekoniecznie na kierowniczym stanowisku. Musimy zmodyfikować twoje podejście do zarządzania, w przeciwnym razie konieczne będą zmiany”.

Omówienie przypadku:

Bob, najlepszy sprzedawca w firmie, urodzony „budowniczy relacji”, znalazł się na stanowisku, na którym jego produktywność miała drugorzędne znaczenie. Firma znalazła się w sytuacji ie do pozazdroszczenia -stosunek zatrudnienia z osobą odpowiedzialną za znaczną część przychodów przedsiębiorstwa został narażony na szwank, ponieważ firma musiała zrobić, co tylko mogła, by zapobiec utracie niemal całego zespołu handlowego z powodu masowej rezygnacji stanowiącej ostry sprzeciw przeciwko stylowi zarządzania Boba. Awansując Boba na stanowisko dyrektora działu sprzedaży , zakładano, że zdolności interpersonalne związane z zawieraniem transakcji przekładają się bezpośrednio na zdolności interpersonalne przydatne w zarządzaniu ludźmi. Faktem jest, że kiedy Bob objął stanowisko kierownicze, musiał wykorzystać znacznie większe spektrum różnych umiejętności potrzebnych do skutecznego działania w tej roli. Musiał także wykorzystać swoje zdolności interpersonalne w kontaktach z podwładnymi. Choć był wietnym „budowniczym relacji”, nie podjął wysiłku, aby ocenić, czego potrzebują jego podwładni do odniesienia sukcesu. Nie przyjął ich punktu widzenia i nie okazał tej cierpliwości i pomocy, które wcześniej demonstrował w kontaktach z potencjalnymi klientami. W szczególności powinien był postrzegać swoich podwładnych jako klientów, jako narzędzia jego ostatecznego sukcesu. Zamiast tego Bob był niecierpliwym wobec pracowników tyranem, bardzo absorbowało go „bycie szefem” i uwielbiał rządzić. Tymczasem źródłem jego satysfakcji miało być oczywiście dostrzeganie sukcesów jego utalentowanych podwładnych i umożliwianie im wykorzystania pełnego potencjału ich zdolności.

Przypadek Boba, który nie radził sobie z obowiązkami menedżera, nie jest wcale odosobniony w dzisiejszym środowisku biznesowym. Wiele osób zostaje awansowanych na stanowiska kierownicze, ponieważ dobrze sobie radzą na zajmowanych stanowiskach merytorycznych, mają bogatą wiedzę o produkcie albo doświadczenie świadczące o zasługującej na uznanie lojalności wobec firmy. Czasem jednak mimo wielu talentów, biegłości technicznej lub doświadczenia w organizacji dany człowiek może nie być przygotowany do sprawowania funkcji kierowniczej. W jaki sposób organizacja może ocenić, czy konkretna osoba jest gotowa do objęcia obowiązków menedżera? Zgadzamy się z Kaplanem, że konieczna jest ocena charakteru, a jednym z głównych jej elementów jest ocena stopnia, w jakim człowiek jest gotowy zaangażować się w cały szereg relacji międzyludzkich, oraz związanych z inteligencją emocjonalną skłonności do budowania relacji z bezpośrednimi podwładnymi.

Jeśli to prawda, pojawiają się pytania: „Czy osoby nieposiadające odpowiednich uwarunkowań charakterologicznych mogą się nauczyć zdrowszego, bardziej inspirującego, zorientowanego na relacje międzyludzkie stylu zarządzania w oparciu o teorię Y? Czy można zmienić charakter człowieka, jeśli okaże się on przeszkodą w sprawowaniu władzy? A jeśli możliwa jest zmiana charakteru, jakie umiejętności należy rozwijać, aby nastąpiła ona we właściwym czasie?”. Czytaj dalej! Spróbujemy udzielić użytecznych odpowiedzi na wszystkie te ważne pytania.