Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi (II)

Menedżerowie działający według teorii X wierzą, że pracownicy mniej się troszczą o powodzenie firmy - krótko- i długookresowe - niż kierownictwo przedsiębiorstwa. Jest to styl nadzorczy, wynikający z niechęci do zaakceptowania założenia, że pracownicy mogą wykazywać inicjatywę, zdrowy rozsądek i wytrwałość w poszukiwaniu rozwiązań, jeśli pozostawi się ich samym sobie. W rezultacie kierownicy zarządzający według tego modelu mają poważne problemy z delegowaniem zadań.

Mimo to - jak bywa w wielu modelach obejmujących szerokie spektrum zachowań - istnieją pewne aspekty zarządzania według teorii X wykorzystywane przez rozsądnie zarządzane, dobrze funkcjonujące organizacje. W swojej najbardziej łagodnej postaci podejście oparte na teorii X leży u podłoża odczuwanej przez firmy potrzeby dokumentowania własnych polityk i procedur, a także wyjaśniania, w jaki sposób wykonuje się zadania. Podejście takie przydaje się również do opisywania sposobów rozwiązywania kwestii związanych z zarządzaniem personelem, takich jak dyscyplinowanie pracowników lub nawet ich zwalnianie w przypadku niskiej wydajności pracy. Organizacje opracowują i wdrażają formalne zasady i struktury jako zabezpieczenia na wypadek zaistnienia sytuacji, gdy pracownikom brak motywacji, umiejętności lub zaangażowania na rzecz przedsiębiorstwa i gdy konsekwentnie zachowują się oni w sposób niezgodny z ogólnymi celami organizacji. Procedury i zasady są zapisane czarno na białym i zawierają informację o tym, co może stać się w takich okolicznościach (nawet jeśli kierownictwo będzie wolało uznać je za niepotrzebne, bo rzadko stosowane).

McGregor opisał również bardziej przyjazne ludziom i inspirujące podejście do kierowania pracownikami, będące przeciwieństwem teorii X. Nosi ono miano teorii Y. Podejście oparte na teorii Y zakłada, że:

• Wysiłek fizyczny i umysłowy wkładany w pracę jest równie naturalny, jak zabawa czy odpoczynek.
• Kontrola i karanie nie są jedynymi sposobami nakłaniania ludzi do pracy , a ludzie będą kierowali sobą, jeśli będą zaangażowani w realizację celów organizacji.
• Jeżeli praca będzie satysfakcjonująca, pracownicy zaangażują się w aktywne działania na rzecz organizacji.
• Przeciętny pracownik może w odpowiednich warunkach nauczyć się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale też jej poszukiwać.
• Większość pracowników może wykorzystać własną wyobraźnię, kreatywność i pomysłowość do poszukiwania rozwiązań problemów zawodowych.
• W nowoczesnym środowisku przemysłowym potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

Menedżerowie działający w oparciu o teorię Y utrzymują, że ludzie są aktywami, które można pielęgnować dla talentów wnoszonych przez nich do organizacji. Pracownicy nie są oporni ani leniwi i nie trzeba kuksańcami zmuszać ich do działania w sposób pożądany przez organizację - chcą za to wykonywać satysfakcjonującą pracę! Cóż za pomysł!

Ron Willingham, założyciel i prezes firmy doradczej Integrity Systems, wykorzystuje określenie „ludzka zasada”, aby podkreślić, jak ważne są metody zarządzania organizacją oparte na relacjach międzyludzkich. Wiele wartości zawartych w teorii Y McGregora znajduje oddźwięk w „ludzkiej zasadzie” Willinghama, który tak wyraża swoje przekonania dotyczące zarządzania ludźmi:

„Każdy człowiek ma nieograniczony potencjał, który w dużym stopniu pozostaje nierozpoznany i niewykorzystany. Gdy zostaje on odkryty i wykorzystany, może doprowadzić do znacznie większej produktywności, niż można sobie wyobrazić…”

Willingham sugeruje, że ten wzrost jest związany z samorealizacją i że strategia skoncentrowana na ludziach przynosi niewiarygodne korzyści organizacji (pracodawcy). Przekazuje bardzo cenny komunikat: „Ludzie są ważniejsi niż procesy”. Lamentuje nad marnotrawionymi zasobami przeznaczanymi w amerykańskim przemyśle na technologie i strategie organizacyjne wzmacniające model zarządzania według teorii X zamiast na poszukiwanie możliwości pełnego wykorzystania ludzkiego potencjału w celu zwiększenia produktywności. Willingham mógłby zapytać: „Gdybyś miał wybór, czy wolałbyś przeznaczyć zasoby czasu, pieniędzy i pracy ludzkiej na sporządzenie dokładnej instrukcji postępowania, czy na opracowanie systemowych metod pełniejszego wykorzystania potencjału pracowników , których talenty nie są w pełnym stopniu zagospodarowane? Które z tych rozwiązań daje większą możliwość znacznego zwiększenia wartości organizacji?”. Oczywiście, według niego lepszy jest drugi sposób. Firmy często uginają się pod ciężarem procedur i administracyjnych drobiazgów, co prowadzi do sytuacji, w których nieistotne czynności stają się ważniejsze niż koncentracja na wyzwalaniu naturalnych zainteresowań i talentów ludzi. Kiedy organizacje wybierają to drugie podejście, możliwości zwiększania wydajności są niemal nieograniczone.

Ten komunikat jest szczególnie ważny dzisiaj, kiedy liczba pracowników jest zmniejszana do absolutnego minimum ze względu na konieczność obniżania kosztów i zwiększania produktywności jednostkowej. Mimo to, jeśli organizacja działa według podstawowego założenia, że ludzie są ważniejsi niż procesy, może zrównoważyć utratę pracowników wykorzystaniem pełnego potencjału tych, którzy zostali. Menedżeowie działający według teorii Y mogą realizować inicjatywy strategiczne w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu, a zainspirowani, zaangażowani i zmotywowani pracownicy odgrywają ważną rolę w realizacji bieżących operacji.

Przykład ilustrujący wartości związane z teorią X i Y - firma , w której wyeliminowano karty kontrolne

Przedsiębiorstwo produkcyjne działające w środkowozachodnim Connecticut dysponowało liczną grupą niezrzeszonych w związkach zawodowych pracowników fizycznych, z których większość miała długi staż pracy i duże doświadczenie. Firma zatrudniła nowego dyrektora personalnego, pochodzącego z innego miasta. Ten człowiek , energiczny i dynamiczny rzecznik zmian, przekonywał zarząd do likwidacji obowiązku „odbijania karty” przy wejściu na teren zakładu, co zawsze było podstawą ustalania wynagrodzenia dla pracowników, ponieważ pozwalało udokumentować czas przybycia pracownika do fabryki i jej opuszczenia. Dyrekcja z początku była temu przeciwna. „Czy nie doprowadzimy do sytuacji, w której pracownicy będą spóźniali się do pracy i wychodzili zbyt wcześnie? - pytano. - Czy nie będzie dochodziło do sporów dotyczących tego, czy pracownik był w pracy przez cały dzień, jeśli kierownika z jakiejś przyczyny nie było na miejscu?”. Nowy dyrektor personalny musiał odpowiedzieć na te i wiele innych pytań logistycznych. Odpowiedzi, których udzielił kierownictwu firmy, były przesiąknięte wartościami zaczerpniętymi z teorii Y. Tłumaczył, że jeśli menedżerowie dadzą ludziom do zrozumienia, że wierzą, iż przyjdą oni do pracy o odpowiedniej godzinie i wyjdą we właściwym momencie oraz dokładnie udokumentują swój czas pracy na wypełnianych przez siebie tygodniowych arkuszach pracy (składanych u przełożonych i potwierdzonych własnym podpisem), cały proces stanie się samospełniającą się przepowiednią. Następnie podkreślił, że poszczególne zespoły muszą zacząć samodzielnie, we własnym gronie rozwiązywać problemy związane z nieobecnością pracowników w pracy lub ich spóźnieniami. A co najważniejsze, nowy system miał przenieść relacje pomiędzy pracownikami a kierownikiem z poziomu podejrzliwego nadzoru, gdzie konieczne jest rejestrowanie godzin pracy w celu udokumentowania czasu w niej spędzanego, na taki, gdzie liczy się zaangażowanie, zaufanie i relacje międzyludzkie. „To - wyjaśniał nowy dyrektor personalny - doprowadzi do nawiązania bardzo pozytywnych relacji w miejscu pracy i zwiększenia produktywności, ponieważ pracownicy będą dostrzegali, że ich przełożeni cenią solidność i zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa”.

Co tak naprawdę się stało? Jaki był rezultat tej inicjatywy? Po roku zegar do rejestracji czasu pracy - pozostawiony w dziale zasobów ludzkich w charakterze eksponatu muzealnego przypominającego o starym sposobie myślenia, który musiał ulec zmianie - trafił w końcu na złom. Nowy system, oparty na relacjach międzyludzkich i pracy zespołowej, dobrze wpisał się w zestaw wartości będących podstawą zarządzania i przywództwa w przedsiębiorstwie.

Uzasadnienie teorii Y w nauce o zarządzaniu

Dr Abraham Maslow - pionier badań nad zachowaniami organizacyjnymi, twórca słynnej teorii hierarchii potrzeb9 oraz (przypadkiem) ktoś, kto wywarł największy wpływ na sposób myślenia McGregora, kiedy ten opracowywał podejścia do zarządzania oparte na teoriach X i Y - przeprowadził zakrojone na szeroką skalę badania dotyczące związku pomiędzy skutecznym przywództwem a zdrowiem psychicznym. Analizując wyniki swoich oraz przeprowadzonych przez innych naukowców badań, dr Maslow odkrył, że jeśli sporządzi się listę charakterystycznych cech zdrowia psychicznego, u lepszych menedżerów będą one prawdopodobnie występowały częściej niż u gorszych. Jeśli przeprowadzi się testy psychologiczne człowieka, który najlepiej nadaje się do roli lidera - a więc potrafi najlepiej rozwiązać dany problem lub wykonać określone zadanie albo najlepiej rozumie obiektywne wymogi sytuacji - ta osoba będzie się charakteryzowała lepszą kondycją psychiczną niż inni. Ponadto - co też jest ważne - taki bardziej efektywny menedżer będzie mniej skłonny do dyrygowania pracownikami i rozkazywania im. „Takie postępowanie po prostu nie daje im satysfakcji” - sugeruje Maslow.