Prawa motywacji cz. 2

Od połowy lat osiemdziesiątych widoczna jest tendencja wykupywania udziałów w firmach przez jej pracowników. W wielu przypadkach, przedsiębiorstwa, które dotychczas nie przynosiły zysku zaczęły odnosić ogromne sukcesy. Okazuje się, że w wielu z tych firm pracownicy dysponują większościowym udziałem. Potwierdza to teorię, że współuczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywującym. Ludzi często bardziej motywuje sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy ich umiejętności, a nie to, w jaki są traktowani. Kiedy czują, że są elementem eksperymentu albo częścią projektu, wykazują większy poziom motywacji. Dlatego angażując ludzi w daną działalność, podnosisz ich poziom motywacji.

Wielu menedżerów nie dzieli się swoimi planami, celami i dążeniami na przyszłość. Nie pozwalają oni doświadczać pracownikom ducha pionierskiego działania. W styczniu 1993 roku prowadziłem dwudniowy kurs dla sprzedawców. Po przybyciu do hotelu, spotkałem się z niektórymi delegatami i odkryłem zdemoralizowaną grupę ludzi bez motywacji. Zadając mnóstwo pytań, doszedłem do tego, że w firmie dokonano zmiany w kadrze kierowniczej. Zespół pracowników zajmujących się sprzedażą zaczął odczuwać, że podlega dyktatowi, że ich opinie nie są już oczekiwane ani nawet cenione i że nie są brani pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Musiałem rozwiązać tę sytuację. Nazajutrz spotkałem się z nowym menedżerem i przez dwie godziny rozważaliśmy rozmaite punkty widzenia. Przed tym naszym spotkaniem, nowy menedżer w ogóle z nikim nie rozmawiał. SPRZEDAWAJ SWOJE MYŚLI. NIE MÓW TEGO, CO MYŚLISZ. SPRAW, BY LUDZIE POCZULI TO, CO IM PRZEKAZUJESZ.

To prawo też trzeba dobrze zrozumieć. Kiedy widzimy własny rozwój , dążymy do czegoś i osiągamy założone cele, zawsze czujemy większą motywację. Kiedy zauważamy, że cofamy się w swoich działaniach, tracimy poczucie motywacji.

Na początku lat dziewięćdziesiątych, w Wielkiej Brytanii przeżywano okres dramatycznej utraty motywacji. Częściowo spowodował to szybki spadek wartości nieruchomości pod koniec lat osiemdziesiątych. Na skutek problemów odczuwanych przez gospodarkę światową i wielu innych czynników, ceny domów i gruntu spadły w niektórych stronach Brytanii nawet o połowę.

Ludzie poczuli, że są mniej bogaci albo, że są bogaci tylko na papierze, czego skutkiem była dramatyczna utrata wiary w siebie, zachwianie pewności siebie, brak motywacji, poczucie utraty panowania nad sytuacją i bardzo niewielkie wydatki na zbędne cele. Pieniądze przeznaczano raczej na rzeczy konieczne niż na luksusy. To właśnie w tym okresie wystąpiło ogromne zatracenie motywacji wśród osób posiadających nieruchomości, ponieważ widzieli oni, jak budynki szybko tracą na wartości, a hipoteka przewyższa nową wycenę. Kraj i ludzi ogarnęła recesja, a przysłowiowego światła na końcu tunelu nie było widać – wystąpiła więc masowa utrata motywacji. Przykład ten obrazuje sytuację utraty motywacji na skutek wystąpienia okoliczności pozostających poza kontrolą większości ludzi. To zaś prowadzi do masowej utraty wiary w siebie. Istotą tego przykładu jest zrozumienie, dlaczego lub jak człowiek może się poczuć. Ta świadomość pomaga w podejmowaniu działań, które zwiększają motywację ludzi, dzięki czemu mogą oni wyszukiwać i opracowywać metody dalszego rozwijania się. Poznałem wielu ludzi, którzy po zbankrutowaniu odczuli ogromny spokój umysłu. Kiedy następuje bankructwo, kończy się niszczący okres zdesperowania i zmartwienia. Od tej pory można już tylko znów odnosić sukcesy.

Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lęku płynącego z zastanawiania się, co jeszcze może się nie udać albo co jeszcze może się zdarzyć. Każdy człowiek, widząc własny rozwój, obojętne jaką formę on przyjmuje, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, jak i zawodowego, naszych ulubionych zajęć, sportów czy zainteresowań. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej. To prawo trzeba wykorzystywać, pracować nad jego stosowaniem, uwzględniać i planować je. Dzięki temu możliwe będzie uzyskanie wyższego poziomu motywacji.

W dalszej części książki zajmiemy się zachętą, współzawodnictwem i wyzwaniami, które inspiruje ludzi do uzyskiwania lepszych wyników. Trzeba pamiętać, że wyzwanie motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, że odniesiemy sukces.

Widziałem zbyt wiele konkursów i prób współzawodnictwa organizowanych przez menedżerów zajmujących się sprzedażą, których celem było uzyskanie lepszych wyników. Nie zrozumieli oni tego prawa, a potem zastanawiali się, dlaczego dany konkurs dawał poczucie motywacji tylko jednej czy dwóm osobom, które chciały polepszyć swoje osiągnięcia, wziąć udział w konkursie i zdobyć nagrody.

Konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są nadzwyczaj skuteczne i najpewniej prowadzą do inspirowania ludzi do większej aktywności. Warunkiem jest jednak to, by uczestnicy wierzyli, że mają szansę wygrać.

Znam taki przypadek, gdy pewne przedsiębiorstwo ufundowało dwutygodniowe wczasy dla dwóch osób na Bahamach. Konkurs był otwarty, około czterdziestu sprzedawców mogło wziąć w nim udział. Nagroda miała przypaść osobie, która w okresie trzech miesięcy uzyska najlepsze wyniki w sprzedaży . Spośród czterdziestu sprzedawców, do konkursu przystąpiły trzy osoby. Te trzy osoby miały pod kontrolą największy teren, dysponowały największą ilością klientów i zamówień gotowych do realizacji. Przez ostatnie dwa lata systematycznie zajmowały trzy czołowe miejsca w klasyfikacjach. Pozostałą część zespołu to wyzwanie w gruncie rzeczy pozbawiło motywacji, ponieważ wiedzieli oni, że mają nikłe albo żadne szanse na sukces. Różnica pomiędzy nimi i tymi trzema liderami była tak ogromna, że dotrzymanie im kroku było praktycznie niemożliwe.

Wyzwanie naprawdę motywuje, a ludzie starają się sprostać stawianym im zadaniom. Rzuć wyzwanie zrobienia czegoś wartościowego, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć ludzie to zrobią. Menedżerowie coraz częściej stwierdzają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Ale nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie jak odpowiedzialność , wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym.

Aby praca danego człowieka była dla niego większym wyzwaniem, należy mu zlecić do wykonania największe zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Z odpowiedzialnością jaką wówczas ponosi musi się oczywiście wiązać odpowiednie uznanie osiągniętych przez niego wyników.

Prawo to mówi o tym, że każdego człowieka można motywować. Każdego z nas coś inspiruje, choć niekoniecznie zdajemy sobie sprawę z tego, co to jest. Niekiedy usilne poszukiwanie sposobu zachęcenia danej osoby do działania lub do uzyskiwania lepszych wyników po prostu się nie opłaca.

Każdy z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry menedżer zajmujący się motywacją będzie starał się na wiele sposobów rozpalić człowieka do zachowywania się w sposób ukazujący większy poziom motywacji. A kiedy po wielu próbach ciągle mu się to nie udaje, menedżer w wielu przypadkach obwinia siebie – żaden menedżer nie jest zadowolony, gdy musi zwolnić pracownika. Niekiedy może to być jednak najlepsze, co można zrobić, ponieważ – jak już stwierdziłem – dane środowisko może nie sprzyjać uzyskiwaniu odpowiednich wyników. Z drugiej strony , przyczyną może tez być nastawienie danego człowieka, który zdecydowanie nie chce się zmienić, człowieka, który stale wskazuje coś palcem i mówi: 'To nie moja wina, to ktoś inny zawalił. Firma, produkt , papiery. To menedżer. W sumie moja praca nic nie daje'.

Czyż nie jest to niezwykle, że praca nie dba o ludzi? Różnica pojawia się wtedy, gdy ludzie dbają o pracę. Ktoś może mówić i wierzyć, że dostał najgorszą pracę, jaką człowiek kiedykolwiek wymyślił. Ktoś inny podejmie te same zadania z innym nastawieniem i powie, że jest przekonany, że to najlepsza praca w dziejach ludzkości – jakie to szczęście , że akurat on może ją wykonywać.

Będąc osobą zajmującą się motywowaniem ludzi i stosując to prawo , pamiętaj, że każdego coś inspiruje, coś co pobudza go do życia. Nie możesz jednak zapomnieć, że niekiedy zaangażowanie wysiłków i czasu może się po prostu nie opłacać.

To prawo podkreśla jak ważne dla człowieka jest poczucie przynależności do grupy. Im mniejsza jest grupa , do której człowiek należy, tym większa lojalność , motywacja i starania.

Kiedy chodziłeś do szkoły , na pewno organizowano zawody zespołów szkolnych i rodzinnych. Twierdzę, że kiedy odbywały się zawody zespołów rodzinnych, ekscytacja, emocje, lojalność i motywacja były większe niż podczas zawodów szkolnych.

Przenieśmy tę analogię na szerszy grunt. Co powiększa emocje pośród kibiców i podbija ceny biletów na czarnym rynku? Czy fakt rozgrywania finałowego meczu, czy też to, że nasi grają przeciwko zawodnikom z innego kraju? Kibice lokalnego zespołu pokazują, do kogo czują przynależność, nosząc szale, czapki i znaki swojego zespołu – chcą czuć przynależność.

Oczywiście każdy jest 'pracownikiem' i stanowi część składową przedsiębiorstwa lub organizacji, ale dobry menedżer zajmujący się motywacją sprawi, że jego ludzie będą czuć, iż należą do określonego zespołu.

W niektórych przypadkach można stworzyć pewną nazwę, wykorzystując chociażby nazwisko lidera jako określenie całego zespołu. W innych organizacjach przynależność do grupy wynika z podziału na wydziały: dział produkcji, dział marketingu, dział handlowy , i tak dalej. A gdy ktoś stworzy tego rodzaju poczucie przynależności do grupy, dobry menedżer zajmujący się motywacją opracuje dodatkowe działania, które będą łączyć tych ludzi. Mogą one polegać na wspólnym pikniku, pójściu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach. Koszulki, długopisy i kalendarze także pomagają stworzyć poczucie przynależności do zespołu. Ale najpierw trzeba zaakceptować to, że ludzi motywuje już sama przynależność do grupy.