Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie zasobami ludzkimi - Artykuły » Pracownicy jako zasób organizacji (III)

Pracownicy jako zasób organizacji (III)

29 styczeń 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Józef Penc, Kreatywne Kierowanie. Organizacja i Kierownik Jutra, Rozwiązywanie Problemów Kadrowych, Zachowania w Organizacji, Trudne sytuacje w kierowaniu, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 2000

Teoria X przyjmuje następujące założenia:

  • Przeciętna natura ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.
  • Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki, zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
  • Przeciętna natura ludzka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Teoria Y z kolei głosi:

  • Wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej jest tak naturalne, jak w zabawie lub wypoczynku; zależnie od warunków praca może być zarówno źródłem zadowolenia, jak i kary.
  • Kontrola zewnętrzna i obawa przed karą nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku na rzecz organizacji, pragnie on być samodzielny w wykonywaniu zadań, jakie mu powierzono.
  • Stopień zaangażowania się pracownika w realizację celów organizacji jest funkcją wynagrodzenia (ogólnie przyjętego) uzyskiwanego za osiągane wyniki; najważniejszy element tego wynagrodzenia (satysfakcja i samo urzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku włożonego właśnie w realizację celów instytucji.
  • Przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także poszukiwać odpowiedzialności; uchylanie się od odpowiedzialności jest wynikiem złych doświadczeń jednostki.
  • Ludzi cechuje na ogół wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacji.
  • Intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach współczesnej działalności gospodarczej są tylko częściowo wykorzystywane.

McGregor opowiada się oczywiście za teorią Y. Jeśli w jakimś przedsiębiorstwie teoria X znajduje zastosowanie, to – jego zdaniem – obciąża to kierownictwo, a nie podporządkowanych mu ludzi.

Optymistyczny pogląd na naturę ludzką (teoria Y) wyraża także Abraham Maslow.

„Natura ludzka jest niedoceniana. Człowiek ma wyższą naturę, która jest równie „instynktoidalna”, jak i niższa, i ta wyższa natura zawiera w sobie potrzebę wykonywania pełnej znaczenia pracy, potrzebę odpowiedzialności, twórczości, bycia szlachetnym i sprawiedliwym, potrzebę czynów wartościowych i preferowania dobrej roboty”.

Zdaniem A. Maslowa ludzie zdrowi, którzy zaspokoili dostatecznie swe podstawowe potrzeby kierują się dążeniem do samorealizacji i odznaczają się takimi cechami jak:

  • wyższa percepcja rzeczywistości;
  • większa akceptacja siebie, innych i natury;
  • większa spontaniczność;
  • większa koncentracja nad problemami;
  • większy stopień oderwania się i pragnienie prywatności;
  • większa niezależność i opór przed narzuceniem wzorca kultury;
  • większa świeżość oceny i bogactwo reakcji uczuciowej;
  • ulepszone stosunki interpersonalne;
  • bardziej demokratyczny charakter;
  • znacznie zwiększona zdolność twórcza;
  • korzystne zmiany w systemie wartości.

Ludzie, także w środowisku pracy, potrzebują systemu wartości, aby żyć i orientować się według ich wskazań. Liczą się u nich nie tylko pieniądze.

Toteż w każdej organizacji powinno się zwracać szczególną uwagę na znaczenie wartości dla zrozumienia zachowań ludzkich i ich przewidywania, a także na konieczność docenienia wagi elementów sytuacyjnych dla tych zachowań, gdyż to umożliwi skuteczniejsze oddziaływanie kierownictwa na zachowania pracownicze. Potrzebę takiej integracji akcentuje teoria „Z”. Jej twórca William Otuchi uważa, że członków współczesnego przedsiębiorstwa powinna cechować wiara w cele nadrzędne oraz jego zadania, którym muszą być podporządkowane wszystkie inne cele. Z wiary tej powinna wynikać lojalność i wiązanie indywidualnej sprawności z celami przedsiębiorstwa.

Teoria ta wykorzystuje naturalnie humanistyczną filozofię działania przedsiębiorstwa japońskiego, w której „człowiek jest celem a pieniądz środkiem”. Implikuje ona następujące zasady kierowania w przedsiębiorstwie:

  • długotrwale zatrudnienie, zagwarantowane odpowiednią polityką personalną;
  • powolniejsze awanse, dłuższy czas wykonywania poszczególnych zadań;
  • częsta zmiana stanowisk w różnych działach przedsiębiorstwa;
  • ostrożne i ograniczone użycie formalnych technokratycznych systemów kierowania i kontroli;
  • większa partycypacja w decydowaniu, zespołowe podejmowanie decyzji;
  • utrzymanie indywidualnej odpowiedzialności za kontrole jakości własnej pracy;
  • sporadyczna ocena i awans pracowników; nieformalna pośrednia ocena;
  • całościowe traktowanie ludzi, więcej zainteresowania pracownikiem jako człowiekiem (jego problemami, warunkami życia itp.).

W poszukiwaniu rozwiązań różni teoretycy i praktycy zaczynają przyglądać się Japonii, w której system zarządzania doprowadził do powstania silnej motywacji i identyfikacji zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników najniższego szczebla. Japoński system zarządzania opiera się na zupełnie innych podstawach kulturowych i gospodarczo-politycznych, dlatego też nie można go w pełni stosować w Europie. Różnice polegają na tym, że społeczeństwo japońskie jest bardziej kolektywne, podczas gdy społeczeństwa europejskie są raczej zindywidualizowane. Japończycy identyfikują się z przedsiębiorstwem, w którym pracują, i w którym mają dożywotnie zatrudnienie. Dożywotnie zatrudnienie opiera się na altruistycznym oddaniu się organizacji w osiąganiu jej długofalowych celów. Postawy wobec niej cechuje całkowita lojalność i zaufanie. Europejczycy zaś nie wiążą się z firmą, lecz z pracą.

Japończycy nawet różnią się ponoć od Europejczyków (i Amerykanów) percepcją informacji. Pojedyncze samogłoski u ludzi z kręgu kultury zachodniej są odbierane przez prawą półkulę mózgu, zaś u Japończyków – przez lewą. Najważniejszym czynnikiem kształtującym te odrębność jest język. To on decyduje o innym niż u Europejczyków podziale funkcji półkul mózgu. (Zob. Jak funkcjonuje mózg Japończyka, „Problemy” 1983, nr 7, s. 40- 41.)

Podziwiając więc sprawność japońskiego zarządzania i postawy Japończyków, ich poświęcenie się pracy i identyfikowanie się z firmą, należy ostrożnie przenosić wzorce japońskie na nasz grunt: w wielu sytuacjach wymagających grupowego zbiorowego rozwiązywania problemów bardziej sprawny może okazać się zespół, ale w innych więcej może zdziałać jednostka aktywna i twórcza.

3. Człowiek w organizacji działa racjonalnie, co oznacza, że ocenia on każdą sytuację z punktu widzenia własnych interesów, reaguje na bodźce zewnętrzne, będące pochodną systemu informacji i potrafi dokonywać wyboru wartości cenniejszych oraz unikać sytuacji przykrych. Oceny sytuacji dokonuje on na podstawie nabytych „kodów wartości i rozstrzyga co jest dobre a co złe, prawdziwe lub fałszywe, korzystne lub niekorzystne dla jego interesów bądź interesów bliskich mu ludzi. Można więc powiedzieć, że cechuje go tzw. racjonalny pragmatyzm.

4. Człowiek posiada zhierarchizowany system potrzeb, które pragnie zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Stanowią one siłę napędową jego działania. Potrzeby te określają cele, do których dąży, mają określone aspiracje i marzenia oraz wolę ich urzeczywistnienia. Powszechnie znaną i inspirującą inne koncepcje teorią potrzeb jest hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa.

5. Człowiek przynależy do organizacji przez mikrostruktury i jest motywowany nie przez cele i dążenia makrostruktury (organizacji), lecz przez cele i dążenia grupy pierwotnej, rozumianej jako zespół ludzi związany wspólną płaszczyzną działań, w którym możliwe są kontakty bezpośrednie pomiędzy wszystkimi jego członkami. Człowiek bowiem poszukuje oparcia emocjonalnego w małej grupie i przez taką właśnie grupę postrzega więzi społeczne. Podstawową rolę w procesie upowszechniania jakiejś idei, koncepcji czy zmiany odgrywa zatem integracja jednostek w skali grup pierwotnych i umożliwienie im bezpośredniego wpływu na kształtowanie swojej sytuacji w pracy.

6. Człowiek w organizacji uczy się i doskonali swoje umiejętności, zdobywa mądrość i doświadczenie życiowe, analizując sprawstwa własne i innych ludzi, tj. związki przyczynowe zachodzące między własną, bądź cudzą aktywnością a zdarzeniami, które ta aktywność wywołała. Doświadczenia nabyte w organizacji stanowią dla człowieka punkt odniesienia przy ocenie nowych zjawisk.

Każda organizacja powinna zadbać o to, aby pracownicy nie uczyli się wyłącznie, analizując postępowanie własne i cudze, lecz by zdobywali w sposób zorganizowany nowoczesną wiedzę poszerzającą ich umiejętności.

Dzisiaj już zarówno mądrość menedżerska jak i mądrość pracownicza (wiedza naturalna) „wyniesiona z doświadczenia” nie wystarcza, by działać sprawnie. Potrzebna jest wiedza bardziej refleksyjna, wychodząca poza znane i opanowane (często rutynowe) sposoby działania, umożliwiająca twórcze reagowanie na nowe nieprzewidywalne sytuacje.

7. Człowiek realizuje cele organizacji, jeśli uzna je za własne, tzn. jeśli dostrzega zależność funkcjonalną między tymi celami a celami własnymi lub grupowymi. Pracownik nie jest (mimo nacisku kierownictwa) biernym podmiotem w określaniu własnych ról i nie jest biernym odbiorcą bodźców płynących ze świata zewnętrznego, ale w zupełnie konkretnym sensie tworzy swój świat wartości. Dostrzega jedne cele, inne ignoruje, a jeszcze inne interpretuje w sposób odpowiadający jego potrzebom, interesom i celom.

Uznanie celów organizacji uwarunkowane jest istniejącym systemem motywacji i stopniem, w jakim system ten preferuje wartości i zachowania uważane przez pracownika za społecznie godziwe. Uznanie to może być przez samą organizację osłabiane, bądź wzmacniane.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba