Polski menedżer nie umie motywować

Dzisiaj, gdy mamy do czynienia z tzw. rynkiem pracy pracownika, umiejętne motywowanie nabiera szczególnego znaczenia. To dzięki niemu – częściej nawet niż dzięki wysokiej płacy –można utrzymać w firmie dobrego pracownika. Każda już chyba firma – przynajmniej deklaratywnie – ten element zarządzania ludźmi stosuje. Każdy też szef bez wahania stwierdzi, że przywiązuje do motywowania wielka wagę i na co dzień je stosuje. Okazuje się jednak, że rozumieć znaczenie motywowania i nawet je stosować, to nie wszystko. To bowiem, co firmy i przełożeni robią, by motywować ludzi, często znacznie rozmija się z oczekiwaniami podwładnych.

Co ludzi motywuje...

Polska Mapa Motywacji to badanie pozamaterialnej motywacji pracowników, przeprowadzone przez firmę szkoleniową Training Partners i portal rekrutacyjny Pracuj.pl na reprezentatywnej próbie 1572 pracowników 61 firm. Wypełniali kwestionariusz on-line, w którym dwukrotnie ustosunkowali się do 25 zaproponowanych motywatorów. Wskazywali więc, po pierwsze, na ile dany czynnik motywuje ich do pracy(skala od 1 – „słabo” do 5 – „bardzo”). Po drugie zaś oceniali system motywacyjny w ich firmie (czy istnieje i jak jest stosowany), a także działania motywacyjne swego szefa (od 1 – „nikt nie stara się mnie motywować w ten sposób”, po 5 – „przykłada się do tego w firmie dużo uwagi i wysiłku”). W tabeli poniżej zestawiono wszystkie zaproponowane w ankiecie czynniki z przypisaną im przez badanych rangą.

Poniżej znajdziesz ankietę (kliknij aby powiększyć):

Jak widać, pięć najbardziej motywujących Polaków do pracy czynników to: docenianie ich zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera w pracy, precyzyjnie wyznaczone cele i zadania, pewność zatrudnienia i delegowanie rozwijających pracownika zadań (ich wartość zaznaczono je boldem). Jasno z tego wynika, że najbardziej na pozamaterialną motywację wpływa postawa bezpośredniego przełożonego (oprócz pewności zatrudnienia). To on powinien sprecyzować oczekiwania, wyznaczyć terminy i mierniki sukcesu, upewnić się, że pracownik je rozumie i akceptuje, delegować zadania, nadawać kompetencje, rozliczać z wyników, umożliwiać udziału w planowaniu. Dział HR może tylko dostarczyć narzędzi, zorganizować system szkoleń, współtworzyć ścieżki karier. Ale to kierownik ma rozpoznać, jakim awansem czy szkoleniami pracownik jest zainteresowany. Albo swoim zachowaniem sprawi, że podwładny będzie się obawiał zwolnienia.

... jak są motywowani...

W trzeciej kolumnie tabeli („czynniki motywacyjne”) zaznaczono boldem pięć pierwszych – pod względem rangi nadanej przez badanych – czynników w zależności od tego, na ile występują w ich firmach. Okazuje się, że pierwsza piątka pokrywa się z czołową piątką z drugiej kolumny („jak mnie motywuje”). Czyli wszystko w porządku? Przecież to, co ludzi najbardziej motywuje, pokrywa się z tym, co najczęściej firmy w tym zakresie robią. Ankietowani jednoznacznie stwierdzili, że ich firmy i przełożeni największą wagę przykładają do dobrej atmosfery w pracy, jasnego wytyczania celów i zadań, dawaniu poczucia bezpieczeństwa (pewność zatrudnienia), czyli zwracają uwagę na to, co pracownicy sobie cenią. Niestety – to niepełna prawda. Kluczowa jest bowiem dopiero czwarta kolumna: „Zaspokojenie potrzeby”. I tu przykra niespodzianka. Kolumna ta pokazuje (obliczone metodami statystycznymi i skorygowane o odpowiednie współczynniki) dysproporcje między tym, jak ludzie chcieliby być motywowani, a tym, jak są motywowani przez pracodawców. A więc – im mniejsza liczba, tym większe niezadowolenie, im większa – tym uważają, że dana potrzeba jest przez firmę zaspokajana.

I co się okazuje? „Jasno wytyczona ścieżka kariery” otrzymała 3,34 w kategorii „co mnie motywuje, a więc stosunkowo dużo, w kategorii „czy występuje w mojej firmie – 2,48, czyli w wielu firmach jest ten czynnik motywacyjny. Tymczasem w kategorii „zaspokojenie potrzeb” ankietowani nadali jej rangę – (minus!)14,87! Co to oznacza? Ano tyle, że ten pożądany przez pracowników element motywujący jest przez firmy i przełożonych traktowany wyłącznie formalnie (często istnieje tylko na papierze) albo nieumiejętnie. Podobnie formalnie i/lub nieumiejętnie postępują przełożeni z docenianiem zaangażowania, rozszerzaniem kompetencji, zapraszaniem pracownika do udziału w decydowaniu, wspólnym z podwładnym wyznaczaniem celów. Nawet szkoleń jest za mało lub nie takie, o jakie ludziom chodzi!

Na pocieszenie pozostaje to, że ankietowani najbardziej chwalą swoje firmy za organizowanie wyjazdów integracyjnych, zainteresowanie ludźmi w sprawach pozazawodowych i możliwość dzielenia się wiedzą. Nie narzekają też na monotonię, cieszą się z atrakcyjnej nazwy ich funkcji i dobre warunki biura, w którym pracują.

... a jakie mają potrzeby

Autorzy badania przeanalizowali także główne kategorie potrzeb. Okazuje się, że najbardziej zdecydowaną większość pracowników motywuje kombinacja dwóch elementów: oferowanie możliwości rozwoju (awansu, szkoleń itp.) i zagwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa (pewność zatrudnienia, przewidywalność zdarzeń). Pewna niespodzianka ujawniła się przy badaniu relacji między motywacją pozamaterialną i materialną. Wbrew potocznym mniemaniom, wyszło na to, że niezależnie od wysokości zarobków ludzie chcą być podobnie motywowani pozamaterialnie. U wszystkich na trzech pierwszych miejscach pojawiają się: docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wyznaczone cele. Pewne różnice pojawiają się dopiero na dalszych miejscach (dla mniej zarabiających liczą się jeszcze: pewność zatrudnienia i możliwość podnoszenia kwalifikacji, a dla lepiej zarabiających: rozszerzanie kompetencji i delegowanie im zadań, w których mogą lepiej wykazać swoja wiedzę i umiejętności). Jak widać, potwierdza się znana prawda, że nawet ten, kto dobrze płaci nie może zaniedbywać motywowania pozafinansowego. Jeśli nie będzie przykładał do tego należytej wagi, ludzie prędzej czy później od niego odejdą.

Podobnie jest z wiekiem pracownika. Dość powszechnie uważa się, że co innego motywuje młodych, a co innego starszych pracowników. Tymczasem badanie dowodzi, że dla wszystkich tak samo ważne są: docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wytyczone cele. Różnice pojawiają się dopiero na dalszych pozycjach. Dla osób przed 25. rokiem życia nie ma np. aż takiego znaczenia pewność zatrudnienia, jak dla tych, którzy tę granicę wieku przekroczyli. Z kolei wszystkich do 39 roku życia umieszczają w pierwszej piątce szkolenia i studia, gdy u osób po czterdziestce pojawia się w to miejsce potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań) i podejmowania decyzji (poszerzenie kompetencji, decyzyjności).

Natomiast potwierdza się prawda, że potrzeby motywacyjne zależą od miejsca w firmowej hierarchii. Wśród trzech najważniejszych dla nich motywatorów wszystkie wyodrębnione na potrzeby badania grupy na pierwszym miejscu stawiają docenianie zaangażowania i sukcesów. Potem jednak są już pewne różnice. Menedżerowie wyższego szczebla mówią o jasno określonych celach i zadaniach oraz zapraszaniu do udziału w podejmowaniu decyzji. Kierownicy niższego szczebla o dobrej atmosferze w pracy i pewności zatrudnienia. Samodzielni specjaliści o dobrej atmosferze i jasno określonych celach i zadaniach, zaś pracownicy niesamodzielni, asystenci kolejno: o dobrej atmosferze i pewności zatrudnienia.

Weźmy sobie do serca

Powtórzmy: polskie firmy stosują, przynajmniej formalnie, różne formy i metody motywowania pracowników. Rzecz jednak w tym, że często to, co oferują, nie do końca przystaje do oczekiwań ludzi. Omówione tu badanie zostało przeprowadzone w 2005 r., ale nadal może być świetną inspiracją dla menedżerów, którzy zastanawiają się, jak najskuteczniej motywować podwładnych, a nie mają na ten temat badań przeprowadzonych w firmie na ich potrzeby. Prawda to bowiem banalna, ale warta ciągłego przypominania – najwięcej w tej mierze zależy tak naprawdę nie od nawet najwspanialszych systemów, ale po prostu od bezpośrednich przełożonych. Dobry menedżer tynfa wart, chciałoby się powiedzieć.

Tymczasem z badania wynika niezbicie: panie i panowie menedżerowie – totalna klęska. Co innego mówicie, a co innego robicie. Tak widzą to wasi podwładni. Jak temu zaradzić? Z jednej strony firmy powinny zatrudniać takich kierowników lub tak przygotowywać tych, których już mają, aby umieli doceniać osiągnięcia podwładnych. Z drugiej – sami menedżerowie muszą się nad swoja postawą zastanowić. Szanowni państwo, mniej frazesów o tym, jak dobrze zarządzacie ludźmi, a więcej otwartości na ich rzeczywiste potrzeby i oczekiwania.