Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie zasobami ludzkimi - Artykuły » Polityka personalna i strategiczne ...

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

01 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli – inaczej mówiąc – zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem personelem, zarządzaniem zasobem ludzkim (bądź zasobami ludzkimi). Nazwy te mogą jednak negatywnie kojarzyć się z uprzedmiotowieniem człowieka i nie oddają w pełni istoty działalności związanej z tą funkcją. Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu – business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją tworzy), operacjonalizowana następnie w postaci planów.

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej do strategicznej.

Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

I - operacyjna, lata 1900 – 1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993.

II - menedżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom i kierownikom liniowym.

III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

W latach 90 funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli. Tym pierwszym powierza się część uprawnień decyzyjnych i wykonawczych. Szefowie liniowi i personalni współuczestniczą w podejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych - zarządzanie strategiczne wymaga precyzyjnej koordynacji i przepływu informacji.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. następujące czynniki:

  • wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie;
  • istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;
  • zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;
  • wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie - pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;
  • rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji.

W Polsce zarządzanie potencjałem społecznym ma przed sobą przyszłość. W okresie gospodarki centralnie sterowanej funkcja personalna była scentralizowana, podobnie jak wszystkie inne funkcje przedsiębiorstwa, i podporządkowana kryteriom politycznym i ideologicznym. Nierzadko była narzędziem represji wobec inaczej myślących, bezpartyjnych, niepokornych. W systemie zdecentralizowanym, do którego zmierzamy, konieczne są formułowanie i realizacja strategii personalnej na poziomie przedsiębiorstwa. Podobnie rzecz się ma z prowadzeniem działalności marketingowej, zarządzaniem finansami czy produkcją. Dawny personalny ma mniej więcej tyle wspólnego z nowoczesnym dyrektorem ds. personelu, co plan produkcji w jednostkach ilościowych ze strategią rynkową czy zbiurokratyzowana księgowość z rachunkowością menedżerską (zarządczą) lub kosztową.

Zarządzanie potencjałem społecznym jest efektywnym i pożytecznym narzędziem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło nasilającej się konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę, wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie - ucieczka do przodu - jest stratą do nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle.

Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej.

Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego

Model Sita

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system "sit" - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi - stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.

Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną i że w zasadzie nie można go zmienić. Jeśli więc przyjmiemy najlepszych kandydatów, to zapewnimy sobie najlepszych pracowników.

Drugim założeniem przyjętym w modelu jest przekonanie o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko.

Warunki zastosowania tego modelu polityki personalnej wyznaczają otoczenie i strategia organizacji. Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, model ten można zastosować w praktyce.

Musimy także uwzględnić otoczenie prawne – czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jakie są granice tej swobody.

Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy – a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował.

Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony.

Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym ograniczeniem modelu sita jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie - system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.

Zanim dokona się wyboru modelu polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę również racje strategiczne. Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów.

Model sita realizuje wiele barów i restauracji. Wysoki udział kosztów pracy w branży zachęca do konkurowania przez obniżkę tych kosztów. Pracownicy przyjmowani są do pracy nawet bez kwalifikacji, a ich umiejętności sprawdza się w działaniu.

Model kapitału ludzkiego

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia się i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest zatem sporo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Pracownicy są więc ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.

Podejście do zarządzania potencjałem społecznym według modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem. Taki pozytywny system motywacyjny może w pełni rozwinąć się tylko w korzystnych warunkach psychologicznych i społecznych, a więc w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Zgodnie ze znaną koncepcją hierarchicznej struktury potrzeb A. Maslowa, potrzeby wyższego rzędu odczuwane są dopiero wtedy, kiedy w zadawalającym stopniu zaspokojone zostaną potrzeby podstawowe. System polityki personalnej oparty na modelu kapitału ludzkiego odwołuje się do motywacji wyższego rzędu, zwłaszcza do potrzeby samorealizacji.

Zwróćmy uwagę na fakt, iż dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi szkołami i uczelniami, powszechnymi lub prywatnymi, wreszcie samo może organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą. Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja (mniej lub bardziej) stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność. Nie są one obce również Polakom.

Model kapitału ludzkiego jest kompatybilny ze strategią konkurencji przez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką (np. Volvo = bezpieczeństwo, Mercedes = niezawodność, Lewis = oryginalne jeansy, Omega = trwałość) i za które są skłonni więcej zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on reinwestowany w badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.

Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami itd. Koszty te równoważone są jednak zdecydowanie przez korzyści, jakie daje skuteczna realizacja strategii konkurencji poprzez markę. Lider kosztowy nie powinien jednak stosować tego modelu, gdyż oznaczałoby to utratę przewagi konkurencyjnej i wysokie koszty, powodujące straty.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba