Perspektywiczne myślenie i działanie

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych, tj. procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych lub niepewnych i tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych opisujących przyszłe sytuacje i spodziewane kierunki rozwoju. Jest to więc kierowany proces wyobraźni podbudowany odpowiednimi informacjami o przyszłości, umożliwiający tworzenie różnych wizji, różnych scenariuszy, które mogą zaistnieć wskutek zmian w otoczeniu, przedstawiających w miarę wiarygodne warunki, w jakich będzie działać przedsiębiorstwo, a więc niepewne i nieprzewidziane okoliczności, stwarzające zarówno zagrożenia jak i szanse.

Myślenie strategiczne dotyczy więc zachowań menedżerskich rozpatrywanych w długookresowej skali i wiąże się z tworzeniem pewnej wizji przyszłości firmy i formułowaniem jej postępowania wobec rynku i otoczenia obowiązujących wszystkich pracowników. Bez takiej wizji i zasad menedżer nie powinien podejmować decyzji strategicznych, gdyż nie może prowadzić polityki nastawionej na krótkookresową korzyść i trwanie. Jego polityka bowiem powinna być nastawiona na zapewnienie przedsiębiorstwu żywotności i atrakcyjności, a to jest możliwe wówczas, gdy cele nie są skierowane na osiągnięcie określonego stanu przedsiębiorstwa, lecz na określone jego postępowanie, np. lepsze rozwiązywanie problemów rynku, dostosowywanie się do otoczenia, przynoszenie korzyści społeczeństwu itp.

W tworzeniu wizji powinien on także "przestawić się" na tzw. myślenie odkrywcze. Myślenie to opiera się na założeniu, że oprócz rzeczy wyjaśnionych, logicznych, istnieją jeszcze rzeczy nie mieszczące się w ramach logiki, mające w sobie coś nadzwyczajnego, niezwykłego... Nie może być ono myśleniem jednowymiarowym, liberalnym, lecz myśleniem cybernetycznym, zasadzającym się na badaniu kompleksowych powiązań, a nie układem bilansu.

Myślenie jednowymiarowe (liniowy sposób myślenia) sprawia, że jego tok układa się w formie „łańcucha”, że wykorzystuje zbytnio doświadczenia z przeszłości (stare sprawdzone sposoby, ekstrapolacja trendów itp.), a poszukiwanie właściwych środków naprawy bądź polepszenia warunków funkcjonowania firmy (systemu) staje się nadmiernie „celowe”, uproszczone, tzn., że nie dostrzega się ważnych wpływów ubocznych, pośrednich, traktując te warunki jako sumę odrębnych elementów , a nie jako kompleksowy system, w którym istnieją one w szerokiej współzależności.

Jest to myślenie „utartymi szlakami” potrzebne i pożyteczne w codziennym kierowaniu zespołami ludzkimi; bez linii kierunkowych, stałych reguł gry, logiki czy wzorców ludzie bowiem nie potrafiliby ze sobą współżyć i współpracować. Jest ono jednak zawodne i niewystarczające w "wytyczaniu" osiągalnej przyszłości, która jest zbyt skomplikowana, aby ją można było kształtować, kontynuując zastane struktury i akceptując istniejącą praktykę oraz przestarzałe poglądy i sposoby myślenia, które już zawiodły w przeszłości (np. zniszczenie środowiska).

Kreatywne myślenie strategiczne

Przyszłość wymaga więc myślenia kreatywnego, dużej wyobraźni i twórczego niepokoju, zdolności analitycznych, intuicji a nawet fantazji. Do takiego myślenia trzeba mieć oczywiście określone predyspozycje, gdyż nie wystarczy długo myśleć, by mieć twórcze pomysły. Wiele jednak interesujących pomysłów i propozycji praktycznych rozwiązań można uzyskać, stosując różne techniki kreatywnego myślenia, znane w literaturze zarządzania jako techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemu (np. sesja pomysłowości i jej odmiany, synektyka, technika podświadomych źródeł pomysłów, technika wejść i wyjść, technika pobudzania skojarzeń)3. Uzyskiwane dzięki tym technikom propozycje i koncepcje mogą ułatwić wielu menedżerom wspólne opracowanie nowych rozwiązań i ich selekcję, a w następstwie pozwolić na „wyprofilowanie” strategicznych okazji umożliwiających firmie efektywną realizację swoich planów i wykorzystanie posiadanego potencjału.

Myślenie strategiczne ma więc na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy, wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji przedsiębiorstwa, a także dróg rozwoju, które prowadzą do tych przyszłych sytuacji, czyli przewidywanie podstawowych zmian w otoczeniu (na rynku) i dokonywanie wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa, aby mogło ono zachować równowagę między tymi celami a zasobami i możliwościami, jakie stwarza otoczenie.

Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na cele przedsiębiorstwa jako całości, a nie sumy nakładów, na tworzenie korzystnego wizerunku (image) w społeczeństwie, a nie tylko korzystnych warunków produkcyjnych i rynkowych. Przedsiębiorstwo przyszłości nie może być tylko zbliżone do klienta i rozwiązywać jego problemy w sposób innowacyjny, zapewniając sobie tzw. bezpieczny zysk. Jako system otwarty względem otoczenia musi także dbać o harmonijne stosunki ze społeczeństwem i przyrodą, ponieważ są one nośnikami wartości, które już obecnie decydują o sukcesie.

Współczesny świat jest pełen systemów. Rządzą się one swoistymi obiektywnymi prawami, które współczesny człowiek, a szczególnie menedżer musi poznać, aby być świadomym podmiotem działania w tym świecie systemów. Musi więc widzieć i myśleć systemowo, a zachowanie się systemu, którym steruje (firma, instytucja itp.) musi i powinien analizować w odniesieniu do całości, której ten system jest częścią.

Podstawą nowoczesnego zarządzania powinno więc być systemowe „cybernetyczne” myślenie, aby łatwiej można było układać sobie stosunki z otoczeniem, wcześnie wykrywać szanse i zagrożenia i skuteczniej radzić sobie z coraz trudniejszą przyszłością.

Myślenie „cybernetyczne” powinno więc zastąpić dotychczasowe myślenie „linearne”, którego skutki są dzisiaj dla wielu społeczeństw dramatyczne (zanieczyszczenie środowiska, rabunkowa eksploatacja zasobów, chaos w rozwoju ekonomiki, bezrobocie, obszary patologii społecznej itp.). Zmiana myślenia musi się zacząć od samej góry, od naczelnego kierownictwa. Strategami muszą się stawać przede wszystkim ministrowie i politycy. Muszą też być nimi przedsiębiorcy, wciąż myślący kategoriami przeszłości.

Doświadczenie wykazuje, że ludzie osiągają tylko ten potencjał, o którym myślą, że go mają, i że pracują na takim poziomie, jakiego się od nich oczekuje. Okazuje się bowiem, że ludzie dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspokajają poziom ich aspiracji.

Menedżer musi stawiać sobie wysokie wymagania i pamiętać, że dotychczasowe osiągnięcia niekoniecznie są odbiciem jego prawdziwych możliwości. Musi dążyć do osiągania rzeczy niemożliwych, a do tego konieczne jest przyswajanie sobie zasad strategicznego myślenia: wariantowość, synteza metod ścisłych i intuicyjnych, twórcze podejście, refleksja strategiczna, poszukiwanie sposobności (szans) oraz ogólnospołeczny punkt widzenia.

Przewidywanie przyszłości

Myślenie o przyszłości aktywizuje i zmusza każdego do przygotowania działań zbliżających go do założonego celu. Nadzieje i obawy z nią związane skłaniają ludzi do jej sondowania, poznania jej, a nawet chęci kreowania. Przyszłość trudno jest przewidywać, a jeszcze trudniej rozsądnie ją tworzyć.

Przyszłość należy naturalnie przewidywać. Każdy człowiek musi zwracać się ku przyszłości... Musi i powinien też tak postępować, aby uczynić przyszłość najbardziej prawdopodobną. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów. (...)

Przewidywać, aby działać

Przewidywanie przyszłości na zasadach naukowych nazywa się prognozowaniem. (...) Prognozowanie dotyczy oczywiście tylko przewidywania... Nie oznacza więc ono kształtowania tej przyszłości. Tę czynność nazywa się planowaniem.

Planowanie bowiem to usiłowanie kształtowania przyszłości zgodnie z uprzednio wybranymi celami i naturalnie z określonym skutkiem7. W planowaniu zawarte jest oczywiście przewidywanie, które stanowi podstawę podejmowania działań mających na celu ukształtowanie przyszłości w sposób z góry założony i przemyślany, czyli wywarcie wpływu na te przyszłość. Oznacza to, że prognozowanie ma charakter rozpoznawczy, zaś planowanie charakter normatywny.

Prognozowanie menedżerskie jako przewidywanie przyszłości powinno być zupełnie czymś innym niż przewidywanie pogody. (...)

Prognozowanie musi być więc „aktywne” i uwzględniać wpływ własnych działań na stany otoczenia, które zrealizują się w przyszłości. Oznacza to, że planowanie powinno być traktowane jako jedna całość wraz z procesem prognozowania, że prognozowanie powinno otwierać proces koncepcji planu. Jak trafnie zauważa R. L. Ackoff „planowanie nie powinno się składać z przepowiedni i przygotowania się do przyszłości, którą nie da się sterować, ale z projektowania przyszłości pożądanej i znajdowania lub wymyślania sposobów zbliżania się do niej na tyle, na ile jest to możliwe”.

Informacyjna infrastruktura działania

Skuteczne rozwiązywanie wszelkich problemów firmy, kreślenie jej wizji przyszłości oraz wytyczanie planów i działań urzeczywistniających te wizje wymaga posiadania aktualnych przydatnych i dokładnych informacji, pewnej infrastruktury informacyjnej polegającej na określeniu kategorii informacji potrzebnych do zarządzania, źródeł i metod pozyskiwania tych informacji, zasad ich przepływu.

W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach informacje uważa się za czwarty - obok ziemi, pracy i kapitału - czynnik produkcji...

Wszędzie też dąży się do likwidacji luki informacyjnej, stanowiącą różnicę między wiedzą pełną a wiedzą dostępną (Por. K. Piotrowski, Informacja w procesie decyzyjnym, Ekonomista 1975, nr 5, s. 1060). Dobre funkcjonowanie tej infosfery jest dzisiaj potrzebne każdemu : politykom, menedżerom, gospodarce, społeczeństwu, nauce i kulturze. Informacje pełne, aktualne i prawdziwe, są niezbędne do prawidłowego sterowania procesami życia i rozwoju, a także właściwej eksploatacji stworzonych potencjałów i ich doskonalenia. Przedsiębiorstwu są potrzebne informacje aktualne, dostarczane w odpowiednim czasie i uwzględniające potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych.

Inaczej: system informacji przedsiębiorstwa powinien obejmować wszystkie dziedziny jego działalności, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne, a potrzeby informacyjne powinny być dokładnie określone przez strategię działania.