O sposobach zachęcania do efektywnej pracy

Mimo wielu opracowań dotyczących tajników motywacji, nadal występują poważne różnice między gradacją potrzeb zgłaszanych przez pracowników a postrzeganiem tej gradacji przez menedżerów. W świetle cyklicznych badań amerykańskich dotyczących doświadczonych pracowników zajmujących samodzielne stanowiska, nasuwają się wnioski potwierdzające różnice między gradacją znaczeń poszczególnych potrzeb, dokonywaną przez pracowników a ich postrzeganiem przez przełożonych.

Co prawda, wyniki dotyczą innego rynku pracy , niemniej, w sytuacji, gdy pracownik ma zapewnione wynagrodzenie pozwalające „wyrobić się do pierwszego”, polskie wyniki nie odbiegają od powyższych. Badania opinii, nastrojów i motywacji pracowniczej wskazują, jak błędnie identyfikujemy wagę potrzeb innych ludzi. Nierzadko menedżerowie nie potrafią określić czy sprecyzować potrzeb bądź oczekiwań swoich pracowników . A jest to podstawą właściwego motywowania ludzi. Warto zatem, aby przełożeni zadali sobie trud i próbowali podchodzić do pracowników w indywidualny sposób. Wiedza dotycząca potrzeb podwładnych jest bazą niezbędną do tworzenia odpowiednich warunków pracy.

Słów kilka o modelach motywacji

Przede wszystkim zastanówmy się, czym tak naprawdę jest motywacja. Wstępnie przyjmijmy, że jest tym wszystkim, co popycha ludzi do działania. Czy zatem jest ona w pracownikach pana Jana i tylko oni sami mogą się zmotywować, czy też przychodzi z zewnątrz i pan Jan może ją wywołać? Zdaniem wielu osób, to co może zrobić szef to stwarzać swoim pracownikom różnorodne, sprzyjające warunki do tego, żeby motywowali się sami. Dowód - to samo zachowanie menedżera (dajmy na to pochwała na forum), którego intencją jest zmotywowanie podwładnych do lepszej pracy , może wywołać zupełnie różne reakcje. Dla jednego będzie ona wydarzeniem wspominanym mile przez długie lata, dla innego z natury nieśmiałego i nie lubiącego być na świeczniku, stanie się raczej niemiłym przeżyciem, którego będzie starać się uniknąć w przyszłości. Intencja i zachowanie to samo, a skutek zupełnie inny. Co może zrobić nasz bohater, aby wpłynąć na zaangażowanie zespołu? Czy ewentualne nowe podwyżki przyniosłyby oczekiwany skutek? Badania i obserwacje wskazują, że pieniądze w formie podwyżki czy premii to motywator krótkotrwały. Działa przez jakiś czas , ale tak jak szybko wydajemy pieniądze, tak potem szybko o nich zapominamy.

Oczywiście, każdy chciałby mieć więcej pieniędzy niż ma. Gdyby zapytać pracownika: co woli otrzymać pieniądze czy inną formę nagrody - chyba każdy odpowiedziałby, że to pierwsze. Nie jest to jednak cała prawda. Gdyby pieniądze stanowiły jedyną lub najwyższą wartość ludzie nie wybieraliby pracy, która jest mniej płatna, ale za to z ludźmi, których lubią i cenią, mniej stresująca, dająca większe szanse rozwoju zawodowego, czy po prostu mniej angażująca czasowo. Co więcej, jeżeli premie przyznawane były przez pana Jana każdemu po równo, czyli niezależnie od wkładu pracy, to na pewno przestały pełnić one funkcję motywacyjną. Pracownicy pana Jana po prostu przyzwyczaili się do nich i zaczęli traktować je jako standard. Uważają, że premia im się po prostu należy i dopiero jej brak może wywołać prawdziwe zamieszanie. Co gorsza, przez tych którzy pracowali ciężej, została zapewne uznana za niesprawiedliwą. Osoby te mogły poczuć się wręcz zdemotywowane do dalszego wysiłku widząc, że ci, którzy markują pracę otrzymują w zamian taką samą gratyfikację.

W jaki sposób wpłynąć więc na postawy pracowników w miejscu pracy?

Różnorodne modele motywacji zazwyczaj różnią się wskazówkami dla przełożonych, którzy chcieliby uzyskać większą efektywność ze strony swoich pracowników . Popatrzmy na te modele.

• Podejście behawioralne
  Takie podejście oznacza, że stworzenie w miarę dobrych warunków pracy oraz zachęta w postaci wysokiego wynagrodzenia to wystarczające powody do wydajnej pracy. Oczywiście, pieniądz spełnia rolę motywacyjną. Są jednak pracownicy, którzy obok motywacji finansowej bardzo cenią sobie poczucie bezpieczeństwa, wartości pozamaterialne czy też inny rodzaj pracy, która może być akurat niżej wyceniana. Dla takich osób pieniądz nie będzie stanowił dostatecznego czy jedynego wystarczającego instrumentu motywacyjnego.
• Podejście psychodynamiczne
  Ten model motywacji zwraca uwagę na konieczność identyfikacji potrzeb pracownika oraz taką organizację pracy , która umożliwia zaspokajanie tych potrzeb. Według A. Maslow’a każdy z nas posiada pewien system potrzeb, które pragnie realizować. Istnienie i chęć realizacji tych potrzeb to motor aktywności. Trudną sztuką jest poznać potrzeby pracowników oraz dążyć do takiego określenia zadań, aby wykonujący je podwładni osiągali oczekiwane rezultaty przy jednoczesnym realizowaniu własnych potrzeb.
  Według Maslow’a jesteśmy motywowani do zaspokajanie potrzeb najsilniej odczuwanych w danym czasie. Każda potrzeba fizjologiczna musi być zaspokojona chociaż częściowo, aby człowiek pragnął zaspokajać potrzeby wyższe. Potrzeby mają układ hierarchiczny, co oznacza, że zaspokojenie jednej potrzeby rozbudza następną. Szef może określić, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni i dostosowywać do tego poziomu formuły motywacyjne.

Zależności między pracą a potrzebami pracownika

Potrzeby fizjologiczne – praca jest warunkiem egzystencji, co oznacza, że pracwnik może osiągnąć przeciętne wyniki. Jednak w sytuacjach ekstremalnych (realna groźba bezrobocia), jest w stanie wyzwolić z siebie maksymalną energię.

Potrzeba bezpieczeństwa – niezbędna jest chociaż częściowa (w pewnym procencie) pewność pracy , istnienie reguł i zasad. Pracownik na ogół niechętnie reaguje na zmiany w dotychczasowym otoczeniu np. związane z wprowadzeniem nowych systemów, metod pracy, bowiem zmiana budzi cały wachlarz emocji, może także sprowokować opór, jako naruszająca status quo. Wtedy też wydajność na ogół spada.

Potrzeby społeczne – liczy się głównie poczucie przynależności do grupy, współpraca i dobre stosunki z zespołem , czyli to, co postanowi grupa , będzie wytyczną działań pracownika. Propozycje szefa mogą być lekceważone.

Potrzeba uznania – decydujące znaczenie ma odczucie, że wykonując zadania , wykonuje się coś istotnego, potrzebnego. Na tym poziomie potrzeb istotne jest przydzielanie zadań będących wyzwaniem, a także rzetelne informowanie o efektach wykonanej pracy , osobiste zachęty, docenianie zaangażowania, zobiektywizowana ocena.

Potrzeba samorealizacji – ważna jest praca, w której można wykazać się różnorodnymi kwalifikacjami, umiejętnościami zdolnościami. Pracownik chce być twórcą i chce brać odpowiedzialność za swoje działania, dlatego oczekiwałby prac, w których mógłby realizować swój potencjał.

W rzeczywistości każdy z nas nosi w sobie wiązkę potrzeb. W danym momencie któraś z nich może być dominująca. Przełożony powinien ją wychwycić i dobrać taki sposób motywowania, aby ją uruchomić.

Osiągnięcia i porażki

Jeden z bazowych błędów zarządzania to próby motywowania pracownika przed uzgodnieniem przydziału zadań i obowiązków oraz sprecyzowania celów pracy. Często sposób oceny własnej pracy wynika z indywidualnego rozumienia, czym jest osiągnięcie i porażka w pracy. Bez zrozumienia tego, co stanowi sukces czy porażkę dla pracownika, szef nie będzie w stanie odpowiednio go motywować. Pracownicy , którzy nie zadali sobie pytań typu: „Co jest dla mnie ważne w pracy?, Jak praca wpływa na moją karierę i życie osobiste? Skąd wiem, że mam osiagnięcia? Co może być dla mnie porażką?, są zazwyczaj najbardziej niezadowoleni, roszczeniowi i tym samym, najtrudniej poddają się działaniom motywacyjnym.

Każdy z nas ma swoją ”miarę” sukcesu i porażki, wynikającą z jego osobistych wartości, postrzegania rzeczywistości, rodzaju refleksji, doświadczeń. Gdy kryteria wyznaczające sukces nie są możliwe dopełnienia, praca staje się ”nieumotywowana”. Postrzeganie siebie i swojej pracy odbywa się w odniesieniu do spełnienia kryteriów. Kary i nagrody mają sens jedynie wtedy, gdy łączą się z tymi kryteriami. Motywacja to jednak złożony rodzaj zachowania, na który składają się osobiste cele i założenia.

Pamiętamy, że słowa mają wielką nośność, zatem także mogą wpływać motywująco bądź demotywująco na działania pracowników.