Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu (IV)

Menedżerowie muszą posiąść trzy rodzaje umiejętności:

- techniczne, polegające na znajomości procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku;

- interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp.;

- konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Sztuka kierowania

Kierowanie, rozumiane jako umotywowane i skoordynowane działanie ludzi zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, staje się współcześnie coraz ważniejszym czynnikiem sukcesu każdej firmy, a zarazem coraz trudniejszą sztuką. Jego zadaniem jest zapewnienie współdziałania ludzi ze sobą w rozwiązywaniu problemów gospodarowania i mobilizowania ich energii i inteligencji do przemyślanego wypełniania postawionych przed nimi zadań oraz wyboru środków do ich osiągnięcia.

Współdziałanie oznacza pełną integrację wysiłków nie na zasadzie bezwzględnego podporządkowania, lecz współpracy, a tym samym pełnego poszanowania innej osoby, jej praw i podmiotowości. Wiąże się więc ono z demokracją w środowisku pracy, która jest dzisiaj nieunikniona, gdyż "jest jedynym systemem, który może z powodzeniem zmagać się ze zmiennymi potrzebami współczesnej cywilizacji zarówno w gospodarce jak i w administracji" (przypis 33. P.E. Slater , W.G. Bennis, Democracy is Inevitable, Harvard Business Review 1964, March/April, s. 51).

Mobilizowanie zaś oznacza koncentrację wysiłku i woli intensywnego i skutecznego działania, pełniejszego zaangażowania się w pracę i wykorzystania w niej posiadanych predyspozycji w interesie realizacji przyjętych zadań. Mobilizowanie wiąże się ściśle z podnoszeniem znaczenia pracowników dla firmy, uświadamianiem im ich rzeczywistej roli i uznaniem ich za najcenniejszy kapitał, nie zaś za koszty zmienne, a nade wszystko jest ono związane z motywowaniem. A motywowanie to wielka sztuka nie opanowana jeszcze dobrze przez naszych menedżerów, która polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (przypis 34. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 11).

Kierowanie więc powinno być efektywne, tzn. powinno z jednej strony zaspakajać aktualne i perspektywiczne potrzeby organizacji z drugiej - potrzeby i aspiracje pracowników, czyli powinno stwarzać pracownikom warunki umożliwiające wnoszenie jak największego wkładu w jej rozwój, gdyż tylko wysiłek wszystkich pracowników, a nie wyłącznie kadry kierowniczej, może jej pozwolić na stawianie czoła wymaganiom zmieniającego się otoczenia. Kierowanie jest zawsze funkcją trzech złożonych zmiennych: osobowości kierownika, dojrzałości podwładnych oraz sytuacji kierowania, tj. warunków, w jakich on funkcjonuje.

Władza menedżera i jej źródła

(...) Każda władza ma swoje źródła, które mają też poważny wpływ na jej charakter i sposób sprawowania. W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeby koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika jako osoby sterującej całym zachowaniem się grupy w oparciu o zachodzące między nimi sprzężenia zwrotne. W literaturze wymienia się różne źródła sprawowania władzy. Najczęściej mówi się o takich jak:

- uprawnienia wynikające z przepisów prawa,

- uprawnienia wynikające z pozycji organizacyjnej (dysponowanie dobrami, informacjami, środkami przymusu, nagradzania itp.).

Rzadziej natomiast wymienia się nieprzeciętne zdolności i umiejętności (organizatorskie, innowacyjne, przedsiębiorcze itp.), talent i wyobraźnię, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie stają się najważniejszymi atrybutami władzy.

Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu! Zamiast więc kierować poprzez rozkazy, trzeba kierować poprzez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń, i że najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest współudział w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Trzeba więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność, kierując się wskazówką, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania.

Nowoczesne zarządzanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.

Przedsiębiorstwo, w którym szef kieruje dyktatorskimi metodami (rządzi) i chce podejmować wyłącznie autorytatywne decyzje, a podwładni mu tylko potakują i milcząco spełniają swe obowiązki z uwagi na otrzymywane wynagrodzenie, nie ma co liczyć dzisiaj na sukces w walce konkurencyjnej i na rynku. Pracownicy muszą być zainteresowani pracą i jej wynikami, dbać o jakość produkcji i image firmy.

Warto przywołać w tej kwestii Kohei Gohshi, twórcy ruchu na rzecz wydajności pracy w Japonii, który tak określa nową filozofię organizacji pracy i wydajności : '' Przed ćwierćwieczem, gdy zainaugurowaliśmy ruch na rzecz zwiększenia wydajności, byliśmy przekonani, że celem nadrzędnym jest poprawa stopy życiowej pracowników. Bez względu na to, co robiłaby dyrekcja przedsiębiorstwa, wydajność ludzka zwiększa się tylko wtedy, gdy pracownicy chcą pracować i mają poczucie tego, że spełniają ważną część pracy. Japonia bardzo chciałaby wprowadzić u siebie zachodnie naukowe metody zarządzania przedsiębiorstwami. Byliśmy jednak zdania, że zarządzaniu potrzeba nie tylko technologii, lecz również ludzkiego serca. Podczas gdy na Zachodzie starania o wzrost wydajności miały przeważnie orientację technologiczną, to nasze wysiłki kierowały się ku większej satysfakcji robotników ze swego zajęcia. Inaczej mówiąc, nie wystarczą po prostu próby manipulowania. Musimy trafić do ludzkich serc. Dlatego też sądzę, że w kwestii wydajności należy stosować podejście, które uwzględnia uwarunkowania kulturowe." (Japonia: człowiek i praca, Zeszyty Dokumentacyjne, Centralny Ośrodek Dokumentacji Prasowej przy PAP, Warszawa 1981, nr 4/141, s. 20-21).

Autorytet i kompetencja

Autorytet, podobnie jak władza, jest także ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność kierowania. Może on mieć charakter formalny (funkcyjny) i nieformalny (osobisty). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu. W praktyce obsadzania stanowisk często te dwie wartości rozmijają się, co sprawia, że "mali" ludzie otrzymują nieraz wysokie stanowiska. Ma to miejsce zwłaszcza w okresie wielkich przemian, gdy burzy się dotychczasowe struktury i buduje nowe, powierzając ich obsługę nowej "elicie" władzy. Działa wówczas tzw. paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansie nie decydują kwalifikacje, fachowość, troska o wspólne dobro itp., lecz czynniki irracjonalne, jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia, solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm (J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, "Prezentacje" 1981, nr 2, s. 25-26). Menedżerowi potrzebny jest zarówno autorytet formalny jak i nieformalny.

Aby mieć autorytet, trzeba wykształcić w sobie pewne cechy osobowości i posiąść umiejętność współpracy z ludźmi, a nawet służenia im. Trzeba zwłaszcza być dobrym specjalistą w danej dziedzinie wiedzy czy sztuki, odznaczać się inteligencją i jasnym formułowaniem myśli, być energicznym, odważnym i odpowiedzialnym, posiadać umiejętność przewodzenia, być wrażliwym na sprawy ludzkie i społeczne, umieć stwarzać atmosferę szczerości, otwarcia i zaufania, wykazywać inicjatywę i zachęcać innych do jej przejawiania, umieć forsować swoje pomysły i mieć siłę przekonywania o słuszności własnych idei i koncepcji.

Dzisiejszy kierownik nie może też zapominać o etyce i lojalności wobec swojej organizacji i kraju. Kluczowe znaczenie ma tu naturalnie etyka. Etyka dla menedżera nie może być tylko tematem seminaryjnym, lecz cechą jego charakteru. Menedżer musi kierować się przesłankami moralnymi, ideami służby społeczeństwu. Starać się zrobić wszystko, co konieczne dla sukcesu firmy, ale w sposób cywilizowany, a więc zgodnie z przyjętymi przez społeczeństwo ocenami i normami moralnymi. Musi tworzyć struktury i systemy bodźców, które w rozsądny sposób godziłyby interesy udziałowców, pracowników i klientów. Musi też umieć narzucić swoim podwładnym etyczne postępowanie i odpowiadać za ich kompetencje etyczne.

Wysoki poziom etyczny firmy wymaga otwartości w komunikowaniu się kierownictwa i pracowników. Władza i autorytet muszą iść w parze z postępowaniem etycznym, a decyzje muszą uwzględniać ograniczenia etyczne i moralne. Etyka w zarządzaniu jest niezbędna. Bez etyki świat interesów staje się światem mafii, a nie biznesu.

Menedżer w przedsiębiorstwie jutra

Przyszłość wymagać będzie nowych menedżerów, nie urzędników i biurokratów, lecz przedsiębiorców, moderatorów i promotorów. Prawdziwa ich siła nie będzie się już przejawiać we władzy formalnej, lecz w ich zdolnościach, umiejętnościach i kreatywności rozumianej jako odkrywanie, projektowanie, wynajdywanie, porządkowanie i planowanie. Zmieni się zasadniczo organizacja i filozofia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trend w zarządzaniu jest wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, szybsze i wydajniejsze, muszą dobrze zaspokajać potrzeby rynku i służyć społeczeństwu. Do tych tendencji muszą też być dostosowane cechy i umiejętności menedżerów. Podstawą ich działania będzie wiedza ekonomiczna i organizatorska, ale będą oni musieli szeroko w swojej pracy uwzględniać związki, które mają charakter społeczny, kulturowy, ekologiczny, obyczajowy. Będzie się od nich wymagać rozległej wiedzy, dojrzałej orientacji w dziedzinie hierarchii wartości, wysokiego poziomu kulturalnego i etycznego, znajomości języków obcych, a nawet kultury innych krajów. Potrzebny im będzie wizjonerski pogląd, pozwalający na właściwe przewidywanie tendencji rynkowych i życzeń klientów, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i wykorzystania ich jako sposobności do podejmowania nowych działań, odwaga i gotowość do ryzyka, wytrwałość i upór w osiąganiu celów strategicznych, a także gotowość do własnego rozwoju i uczenia się przez całe życie.

Przed młodymi menedżerami staną więc trudniejsze zadania niż te, które rozwiązywali ich starsi koledzy, pełniący rolę administratorów ceniących sobie bezpieczeństwo, spokój i trwanie w wygodnym konserwatyzmie. Z zadaniami tymi będą musieli sobie poradzić sami odwołując się do własnej wiedzy, wyobraźni i pomysłowości. Doświadczenia wyniesione z przeszłości będą mało użyteczne, gdyż obowiązywały w niej zupełnie inne reguły gry menedżerskiej i inne kryteria sukcesu. Nie będą więc mogli korzystać z wzorców menedżerskich "guru" tak jak ich zachodni koledzy. Wzorce "menedżerów" z przeszłości nie są godne naśladowania. W przeszłości powierzano funkcje kierownicze często różnym samoukom i "empirykom" pozbawionym talentu kierowniczego, awansując ich aż do szczytu niekompetencji. Prowadziło to do dyktatury dyletantów, nieuków, ludzi wiernych "jedynie słusznej teorii" bardziej wytrenowanych niż wykształconych w sztuce zarządzania.

Dzisiaj jest potrzebny inny wzorzec menedżera. Dziś menedżer nie może czekać na wytyczne, lecz sam musi podejmować rozsądne działania, wybierać właściwą drogę ze świadomością celów i przemyślanym doborem środków.

Takich menedżerów powinna kształcić dzisiaj powszechna nauka i promować codzienna praktyka. Niestety obecnie pseudomenadżerowie zafascynowani są łatwym zdobywaniem pieniędzy, a nie robieniem biznesu. Kierują się zwykle menedżerskim woluntaryzmem i logiką finansową, nie zaś logiką osiągnięć, która jest najważniejszym wskaźnikiem rozwojowych dążeń ludzi. Prawdziwi menedżerowie o wiele więcej satysfakcji czerpią z zaspakajania potrzeby czynu, z urzeczywistnienia celów i zadań niż z wszelkich innych korzyści.