Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu (III)

Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany

Współczesne otoczenie (środowisko) uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie... Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach.

1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości...
2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania...
3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji...
4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji...
5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne...
6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji...
7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym...
8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy "nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców...
9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (just in time production).

Obserwacja i analiza otoczenia

Przedsiębiorstwo, by móc działać i prosperować w takim otoczeniu, musi dokonywać stałej jego eksploracji, poszukiwać nowych możliwości działania i odpowiadać na jego wyzwania nowymi technologiami, wyrobami i formami marketingu. Musi więc stworzyć sobie system obserwacji otoczenia, studiować na bieżąco wykrywane zmiany i trendy, siły, wydarzenia i zjawiska (deskryptory), uwzględniać pojawiające się szanse i zagrożenia i odpowiednio na nie reagować, dokonując manewru własnymi lub pozyskiwanymi zasobami.

Otoczenie powinno być analizowane głównie w trzech obszarach; jako środowisko własne, tj. środowisko przemysłowe lub usługowe, w którym działa przedsiębiorstwo, środowisko konkurencyjne i środowisko ogólne (polityczne, gospodarcze, demograficzne, prawne itp.). Oczywiście w przedsiębiorstwie nie można obserwować wszystkiego, lecz trzeba się skoncentrować na sprawach najważniejszych, wybierać i gromadzić informacje wartościowe i zapewnić właściwy ich przepływ oraz wykorzystanie. W związku z tym każde przedsiębiorstwo powinno:

- zidentyfikować rodzaje wydarzeń i zmian, które mają obecnie i będą mieć w przyszłości zasadniczy wpływ na jego działalność...

- określić, gdzie można pozyskiwać potrzebne informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia;

- gromadzić (w sposób ciągły) i oceniać przydatność informacji oraz przekazywać je właściwym kierownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów i ich koniecznej modyfikacji.

Baza danych o środowisku konkurencyjnym powinna zawierać ważne dla przedsiębiorstwa informacje dotyczące najgroźniejszych konkurentów, takie jak:

- tendencje rozwoju,

- wielkość i kierunki sprzedaży,

- rozwój technologiczny,

- zdolności badawczo-rozwojowe,

- zasoby finansowe,

- zasoby techniczne i kadrowe,

- sposoby promocji i sprzedaży,

- kanały dystrybucji itp.

Dla porównania z konkurencją należy brać pod uwagę najważniejsze dla danego segmentu rynku czynniki, jak:

- cena,

- warunki sprzedaży,

- jakość,

- serwis,

- miejsce,

- zapasy.

Konkurentów można analizować w różnych aspektach. Można nawet sporządzić ich mapę, która ukazywałaby ich liczbę, udziały na rynku, tempo wzrostu, słabe i mocne strony. K. Obłój proponuje słusznie przyjęcie np. za punkt odniesienia tzw. fundamentalnego klienta, tj. firmę bardzo dobrze prosperującą, która może stanowić dla danego przedsiębiorstwa wzorzec do naśladowania, co może znakomicie ułatwić budowanie własnej strategii.

Baza danych o ogólnych warunkach środowiskowych powinna zawierać:

- informacje o trendach rozwojowych ważnych dla wszystkich przedsiębiorstw,

- informacje ważne dla całej konkretnej branży,

- informacje dotyczące zmian w samej branży.

W szczególności powinna ona zawierać informacje:

- o sytuacji międzynarodowej,

- o rozwoju światowej gospodarki,

- o sytuacji demograficznej,

- o ruchu cen...

- o sytuacji na rynku...

- ...

Badanie i analizowanie otoczenia jest dzisiaj koniecznością, jako że każde przedsiębiorstwo staje się coraz bardziej zależne od zachodzących w nim zmian, a poza tym ułatwia ono sprowadzenie niepewności do stanu ryzyka i wykorzystanie tych zmian jako sposobności do rozwinięcia nowych rodzajów działań i uzyskania przewagi konkurencyjnej w odpowiednich segmentach rynku.

Niepewność i ryzyko w działaniu

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. ciężkich czasach - czasach powolnego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy, przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.19. Są to więc czasy rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

W praktyce zazwyczaj nie rozróżnia się tych pojęć i traktuje się je jako tożsame. Odgrywają one jednak odrębną rolę w zarządzaniu, a zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji.

Ryzyko jest sytuacją, gdy co najmniej jeden z elementów składających się na nią nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia (lub prawdopodobieństwo ich wystąpienia, gdy tych elementów jest więcej). Ryzyko ma więc miejsce w kalkulacji prawdopodobieństwa.

Percepcja ryzyka

Miara tej niekorzystności, a także stosunek do ryzyka, określone na podstawie rozkładu prawdopodobieństwa są pojęciami subiektywnymi, gdyż percepcja ryzyka jest zawsze indywidualną sprawą każdego człowieka. Zależy ona od jego odporności na stres. (…) Skuteczny menedżer działa więc w strefie dopuszczalnego ryzyka. Zna granice hazardu i antyryzyka. Wie, że pierwsza z tych granic oznacza niebezpiecznie duże straty, a druga – tracenie szans i marnotrawstwo zasobów.

Niepewność w działaniu

Niepewność jest zupełnie czymś innym niż ryzyko. Oznacza sytuacje, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) na nią się składają, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Sytuację więc nazywamy niepewną, gdyż wymaga działania, lecz nie można ocenić ryzyka z nim związanego, gdyż prawdopodobieństwo wystąpienia kryteriów jest niewiadome (nie można określić żadnego obiektywnego prawdopodobieństwa).

Skuteczne zarządzanie i podejmowanie rozumnych decyzji wymaga czegoś więcej niż szczęścia. Wymagane jest zastąpienie niepewności ryzykiem, w którym relacja miedzy prawdopodobieństwem sukcesu a kosztami może być dość wyraźnie określona, a więc stanowić racjonalną podstawę do podejmowania decyzji.

Wybór oparty na intuicji musi być przeto zastąpiony wyborem opartym na sformalizowanej i przemyślanej procedurze podejmowania i oceny decyzji.

Polubić ryzyko

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości zawsze należy się liczyć z mniejszym lub większym ryzykiem… Oczywiście przedsiębiorczość nie jest tożsama z nierozważnym rzucaniem się na sytuacje ryzykowne. Zachowanie przedsiębiorcze jest oczywiście oparte na świadomości ryzyka, ale też na próbie określenia skali jego wielkości (szansy powodzenia)...

Kierować – to znaczy przewidywać, wskazywać przyszłe, a więc nie zawsze pewne cele. Kto zatem chce być dobrym menedżerem, musi mieć odwagę podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności. W przeciwnym razie może być on tylko urzędnikiem, który sprawując władzę kierowniczą, zubaża siebie i swoich podwładnych.

Współczesny menedżer ma znaczne możliwości podejmowania racjonalnego ryzyka, gdyż ma do dyspozycji różne narzędzia ułatwiające przewidywania przyszłości i radzenie sobie z problemami, które ona niesie, a więc lepsze przystosowanie swojej firmy do coraz bardziej „burzliwego” otoczenia. Narzędzi tych dostarczają mu nowoczesne systemy informacyjne i różne naukowe systemy wspomagania decyzji.