Motywowanie - sztuka czy pomyłka

Aby poznać i określić 'pułapki motywowania', Polskie Wydawnictwo Profesjonalne we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami, zorganizowało debatę: "Pułapki Motywowania", do której zaproszono praktyków HR.

Podczas debaty dużo czasu poświęcono próbie zdefiniowania, czym jest motywacja i motywowanie . Pojawiło się wiele definicji, a co za tym idzie wiele perspektyw postrzegania motywowania i motywacji. Poniżej przedstawiamy Państwu zapis Debaty.

Hanna Ignaczewska

Zdecydowana większość przedstawionych kejsów dotyczyła tzw. motywatorów płacowych. Tymczasem badania, które Instytut Gallupa prowadzi wśród swoich klientów, a jest to ok. miliona opinii pracowniczych na całym świecie, mówią, że płaca nie jest najistotniejszym motywatorem, a dosyć łatwo może być demotywatorem. Innymi słowy, jeżeli Państwo oczekują, że wyłącznie płaca zmotywuje ludzi do wyższej efektywności, to tego nie uzyskają. Natomiast płaca z różnych powodów nieadekwatna, czy to w odniesieniu do rynku, czy do wnętrza organizacji, może bardzo skutecznie zdemotywować i obniżyć efektywność pracy.

W naszej rozmowie o motywowaniu bardzo mi zabrakło elementu 'miękkiego'. Jest on tak istotny z tego powodu, że dzięki niemu firmy potrafią przejść nawet przeszkody związane z długotrwałą recesją na rynku. Motywatory miękkie, jeżeli są dobrze stosowane, budują to, co my w Gallupie nazywamy wysokim zaangażowaniem pracowniczym. Wspierają też między innymi silną identyfikację z firmą, co z kolei skutkuje tym, że problemy firmy są moimi problemami, ja w nich współuczestniczę, są dla mnie tak samo ważne jak sukcesy. Oczywiście tu musi być bardzo duży współczynnik zaufania i cała polityka firmy musi temu dawać świadectwo, natomiast rzeczywiście jest to w stanie zapobiec pewnym katastrofom, które się mogą zdarzyć, nawet niezależnie od firmy.

Gallup w swoich badaniach skupia się głównie na związkach motywacji z efektywnością finansową firm. Są dwa czynniki związane z właściwym zarządzaniem ludźmi, które silnie korelują z wymiarem finansowym: właściwe dopasowanie ludzi do ich ról i zadań oraz później właściwe rozwijanie i stymulowanie tych osób.

Nie jest to łatwe i oczywiste – najlepiej ilustruje to przedstawiony dziś przykład pułapki motywacyjnej, polegającej na powołaniu zespołu projektowego i zapomnieniu o nim, zaprzestaniu dalszego rozwijania i stymulowania ludzi zaangażowanych w projekt.

Z naszych doświadczeń wynika również, że w krótkim czasie motywacja negatywna może być skuteczna. Klienci przychodzą jednak do sklepu przez 8 godzin i na tej motywacji negatywnej nie uda się zbudować dobrej relacji z klientem. Innymi słowy, motywatory negatywne są szokowe, ale ich działanie jest krótkotrwałe. Natomiast motywatory pozytywne, odpowiednio dobierane, budują w osobie świadomość tego, jakie zachowania są uznawane za właściwe w danej organizacji.

Sebastian Trzaska

Odnosząc się do motywatorów negatywnych, jako przykład warto podać wojsko. Wyobraźmy sobie dowódcę, który mówi: 'chłopaki, do boju!', a oni na to: 'może dzisiaj to nie jest dobry dzień'. Są takie organizacje i warunki, kiedy to motywatory negatywne są właściwe. Z mojego doświadczenia wynika, że im niższe kwalifikacje pracowników i praca bardziej rutynowa, tym częściej motywator negatywny odnosi lepszy skutek dyscyplinujący niż nagrody. Motywator negatywny – to znaczy polegający na tym, że można go odebrać, ukarać pracownika. Pracownik lepiej rozumie to, co może stracić, niż to, co może zyskać.

Motywowanie rzeczywiście jest sztuką i jest to działanie trudne. Natomiast bardziej skłaniam się do tej pierwszej tezy. Przy premiowaniu czy wynagradzaniu pojawia się różnicowanie, a to może powodować demotywację. 'Dlaczego temu tyle? Dlaczego temu więcej?...' Zgadzam się również z tym, że motywacja płacowa jest tylko podstawą. To jest ten 'twardy HR', który daje podstawę do dalszych działań. To tak, jak w piramidzie potrzeb Maslowa: jeżeli nie ma spełnionych pewnych potrzeb podstawowych – trudno mówić o identyfikacji, o rozumieniu biznesu przez pracownika, o innych motywacjach. Zwłaszcza przy budowaniu systemu ocen okresowych, systemu zarządzania karierami czy systemów szkoleń. Nie mając systemu motywacji płacowej, trudno mówić o innych motywatorach, które mogłyby wpływać na efektywność pracownika.

Ja jestem związany z 'twardym HR'. Moim zdaniem motywowanie, nawet w dobrej intencji, może demotywować. Nie zawsze demotywuje, ale może. Jednak może także świetnie motywować. Zależy to od organizacji i od ludźmi, którzy tym systemem zarządzają, od posiadanych przez nich kwalifikacji, od celów, jakie stawia organizacja , od posiadanego przez nią systemu komunikacji. W przykładzie pułapki motywowania, który dziś podałem, chciałem podkreślić właśnie ten aspekt: ludzie dostali świetne narzędzie, tylko nie wiedzą, po co to narzędzie jest i co dzięki temu narzędziu można zrobić.

Ryszard Stocki

Powiedziałem na początku, że te 2 tezy jakoś nie bardzo mi się podobają, bo są jakby z innego świata niż ten, który wydaje mi się prawdziwy. Na czym polega problem? One zakładają pewien podmiot działania i przedmiot działania. Jest pewien podmiot, który motywuje, i jest przedmiot, jak rozumiem – 'zasób ludzki' – który należy motywować. Samo to założenie nie podoba mi się, bo zakładając, że istnieje przedmiot i podmiot, my odbieramy temu tak zwanemu zasobowi ludzkiemu poczucie sprawstwa. On przestaje być podmiotem swojego działania – on jest tylko narzędziem.

Pomijam już etyczne względy narzędziowego traktowania ludzi, ale to jest również po prostu nieefektywne. Człowiek tak nie działa, bo to nie jest w jego naturze. Człowiek jako osoba ludzka nie może być narzędziem w rękach drugiego człowieka, w jakimkolwiek kontekście. Jedyną sytuacją, w której jeden człowiek kształtuje drugiego jest kontekst kształcenia i wychowania. Ktoś powie, że tak miło sobie pofilozofować, ale jak teraz wyjść z tego dylematu? Jest na to odpowiedź: dążmy do tego, żeby człowiek miał poczucie sprawstwa oraz poczucie odpowiedzialności.

Często poczucie sprawstwa jest czymś, co człowiek musi odkrywać. Ludzie nieraz nawet nie wiedzą, że ich działanie spowodowało coś ważnego. A powinni. Kluczem do tego jest rozumienie zasad biznesu, a metodą – rozwój pracowników i kształcenie. Chciałbym zacytować prawie zupełnie zapomnianego w Polsce Eugeniusza Kwiatkowskiego, ministra przemysłu przed II wojną światową, a potem historyka dziejów gospodarczych. W Zarysie dziejów gospodarczych świata sformułował on tezę, że rozwój gospodarczy zależy od tego, jaki procent ludzi rozumie zasady, które obowiązują w gospodarce, a jaki procent tych zasad nie rozumie i są tylko biernymi narzędziami. Potem Kwiatkowski epoka po epoce, od starożytności do współczesności, udowadnia, że jeżeli ta proporcja była zachwiana, to zwykle się to kończyło katastrofą (na przykład rozwinięte niewolnictwo w starożytnej Grecji).

Jak to zastosować w biznesie? Jack Stack, który w Stanach Zjednoczonych postanowił wprowadzić taki upodmiotawiający system prowadzenia ludzi, używa bardzo prostego, amerykańskiego porównania. Uważa, że biznes jest grą, a pracownicy są zawodnikami na boisku. Czy można sobie wyobrazić, że piłkarze nie znają zasad gry? Żeby mogli zagrać mecz, muszą je znać. Trener, coach to nie jest ktoś, kto motywuje zawodnika, krzycząc 'biegnij tam', 'wracaj', 'jak pobiegniesz szybciej, to ci dam premię'. Zawodnik sam musi to robić. Rolą coacha jest trenowanie, szkolenie, uczenie, nie zaś mówienie piłkarzowi na bieżąco, co ten ma robić.

Southwest Airlines była jedyną firmą lotniczą w Stanach Zjednoczonych, która po ataku na WTC 11 września 2001 r. nie zwolniła ani jednego pracownika. Nie domagała się przy tym od rządu dotacji ani ulg podatkowych, tak jak inni przewoźnicy. Dlaczego? Właśnie dlatego, że pracownicy sami znali zasady gry , rozumieli biznes, rozumieli swoje położenie. Zarząd firmy dostał nawet od nich propozycję, że mogą przez dowolny okres pracować bez wynagrodzenia , jeżeli taka jest konieczność. Pracownicy czuli się podmiotami, czuli moc sprawczą swoich działań i umieli ją wykorzystać.

Hanna Ignaczewska

Southwest Airlines to firma rzeczywiście niezwykła. Jest to prawdopodobnie jedyna linia lotnicza, która nie ma przygotowanych procedur dla personelu. Kiedy pasażerowie wchodzą na pokład, stewardessy witają ich własnym tekstem. Mówią o bezpieczeństwie własnym tekstem. Są po prostu partnerami w tej organizacji.

Ryszard Michalczyk

W przeciwieństwie do przedmówców, którzy nie zgadzali się z obydwiema tezami, ja powiedziałem, że się z obydwiema zgadzam, ale pod jednym warunkiem, że słowo „zawsze” w tezie pierwszej będzie zastąpione słowem „może”. Każda organizacja jest specyficzna. Najpierw trzeba wejść w głąb tej organizacji, wyszukać to, co rzeczywiście będzie dla niej najlepsze z punktu widzenia motywacji pracowników. Ja sam doświadczyłem wielu porażek i sukcesów, w związku z tym staram się swój warsztat ciągle wzbogacać. Być może nigdy nie osiągniemy doskonałości, bo nie znam takiej firmy, w której 100% pracowników powiedziałoby, że są w pełni usatysfakcjonowani, ich system wynagrodzeń jest najlepszy na świecie i nie chcą innego, lepszego.

Pewnie każdy z nas jest na jakimś etapie modyfikowania, udoskonalania szeroko pojętego systemu wynagrodzeń, nie tylko tego w elementach płacowych, ale także pozafinansowych, niematerialnych. Ja też jestem na takim etapie i w ramach wzbogacania swojego warsztatu udało mi się kiedyś wieczorem usiąść i zacząć refleksyjnie myśleć o firmie i pracownikach, czego tak naprawdę potrzebują. Stworzyłem najpierw dla własnych przemyśleń listę 30 'pobożnych życzeń'. Przeczytam niektóre z nich:

• Rozpoznaj i wyeliminuj bariery indywidualnych osiągnięć;
• Zapewnij podwładnym taką informację zwrotną, aby pomogła im w doskonaleniu tego, co robią;
• Przygotuj odpowiednią mieszankę zewnętrznych nagród i wewnętrznych satysfakcji, według zasady , że najlepsza jest ta motywacja wewnętrzna. Sama w sobie nie wystarczy, dlatego trzeba tymi zewnętrznymi nagrodami w postaci odpowiednich systemów wynagrodzeń ją wzmacniać;
• Upewnij się, czy osiągnięcia twoich podwładnych są ci dobrze znane i czy przełożeni pracowników znają te osiągnięcia;
• Stosuj odpowiednie metody wzmocnienia. Ludzie zachowują się w zależności od tego, jakich konsekwencji w sferze kar i nagród oczekują;
• Daj ludziom możliwości wyboru nagrody – coś w rodzaju kafeterii;
• Zapewnij im wsparcie , kiedy potrzebują;
• Daj im odpowiedzialność zgodną z zakresem obowiązków;
• Zachęcaj podwładnych do formułowania ich własnych celów;
• Upewnij się, czy pracownicy są świadomi, jak to, co robią, ma się do celów całej firmy;
• Wyjaśnij swoje oczekiwania i upewnij się, czy pracownicy je zrozumieli;
• Zaprojektuj otoczenie pracy i zadania tak, aby były zgodne z potrzebami ludzi;
• Indywidualizuj sposób sprawowania nadzoru i kontroli.

Cała lista zawiera 30 różnych jeszcze nie do końca poukładanych myśli; ale postarałem się je jakoś ustrukturyzować i wysłałem w świat.

Powiedziałem: 'zaznaczcie z tej listy pięć, sześć tych najważniejszych stwierdzeń, które wiążecie ze swoją karierą w firmie i z systemem motywacyjnym'. Analiza odpowiedzi była różna w zależności od jednostek organizacyjnych – tych, które mają wpływ na wyniki finansowe firmy, i tych, które są wspomagające. Jednak już taka analiza dała mi możliwość rozpoczęcia kształtowania zmian w systemie motywacyjnym. Oczywiście komunikuję się z najwyższą kadrą kierowniczą i konsultuję etapy wdrażania nowych narzędzi i systemu motywacyjnego – upewniam się, że to, co będziemy wspólnie wdrażać, to jest to, czego firma oczekuje i czego oczekują pracownicy. Mam świadomość, że nie zaspokoję wszystkich w firmie, ale przynajmniej w jakimś stopniu będę miał podstawę, by stwierdzić, że założenia nowego systemu oparłem na rzeczywistych, realnych potrzebach pracowników.