Motywowanie - sztuka czy pomyłka (III)

Ta dyskusja bardzo mnie zainspirowała, aczkolwiek nie zmieniła moich poglądów. Jedyną szansę dał mi Helmut Gläser – podpisuję się chętnie pod tym, co on powiedział.

Ja w swojej firmie mniej więcej 10 lat temu zlikwidowałem premie, prowizje, nagrody. Działam m.in. według systemu Helmuta. Moja pierwsza konstatacja jest taka, że najmniej wydajną pracą jest praca niewolnika, a najbardziej wydajną pracą jest praca ochotnika. W związku z tym każdy z moich kierowników zespołów ma obowiązek starać się, by pracownik miał poczucie jak najbliższe ochotnika. W 100% to nie jest możliwe, ale jak najbliżej. I tutaj taka ważna maksyma Alfie Kohna: 'Zapłać pracownikowi dobrze, a następnie spowoduj, żeby zapomniał, że pracuje dla pieniędzy'.

Moim zdaniem za pomocą kar i nagród prawie każdego można zmusić do prawie wszystkiego – najlepszym przykładem jest Ministerstwo Finansów. Natomiast za pomocą kar i nagród nie można zmusić do jednego – do tego, żeby coś polubić. A zadaniem menedżera zespołu jest to, żeby zespół polubił robić to, co robi. Dlatego tezy pierwszą i drugą uznałbym za prawdziwe po zmodyfikowaniu ich tak, jak wcześniej proponowałem:

Teza 1: Szeroko rozumiane kary i nagrody, premie, prowizje i bonusy prawie zawsze prowadzą do obniżenia wewnętrznej motywacji człowieka, a firmę niezależnie od tych skutków obniżenia motywacji – do kłopotów operacyjnych. Na przykład musimy zapłacić więcej, niż byśmy chcieli albo mamy. To występuje szczególnie w kontekście algorytmizowania tej zależności między wydajnością człowieka a karami i nagrodami.

Teza 2: Działanie firmy zmierzające do tego, aby pracownicy lubili swoją pracę i wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby , jest prawdziwą sztuką i jest niezbędne, choć najczęściej źle, bo opacznie realizowane.

Dlaczego algorytmizacja premii i nagród jest pułapką? Dlatego, że firma stawia się w bardzo nierównej walce dając pracownikowi kilkadziesiąt kółek do manipulowania, mając sama tylko pięć zegarków, w związku z tym pracownik zawsze będzie w stanie osiągnąć te spośród tych pięciu parametrów kosztem jakichś innych. Problem z algorytmizacją polega też na tym, że szalenie trudno określić, co naprawdę pracownik powinien osiągnąć. Ja na szkoleniu moich sprzedawców zadaję pierwsze pytanie: 'Stoi przed Tobą klient , co jest Twoim najważniejszym zadaniem?' Mówią: 'Panie szefie, sprzedać'. – Odpowiadam: 'Nie! Najważniejszym zadaniem jest sprawić, żeby klient tu wrócił. Nawet kosztem tego, że mu nic nie sprzedasz'. To za co ja mam premiować tego sprzedawcę? Ja już nie mówię dyrektora handlowego, ale sprzedawcę. Ten sprzedawca ma pracować na rozwój i utrwalenie rynku. Ja go nie mogę za to premiować, bo jak ja to będę liczył?

Mówi się, że ludzie lubią premie i nagrody. Czy rzeczywiście? – Tu najlepszą ilustracją może być przytoczony poniżej autentyczny dialog.

Zlikwidowałem premie i nagrody, ale nie w ten sposób, że je zabrałem, tylko je uśredniłem i dodałem do pensji. Po ok. 3 latach przyszli pracownicy i mówią, że oni przyszli z innej firmy, słyszeli, że u nas nie ma premii, prowizji i nagród, więc proponują, aby je wprowadzić.

'No, dobrze, to ile procent?' – pytam.

'Jak to ile?' – dziwią się.

'Ile chcecie? 50%? – A więc umówmy się, że od pierwszego dostajecie pół swojej dotychczasowej pensji, a drugie pół idzie do puli premiowej'.

'A nie, tak to nie chcemy' – odpowiadają.

'To co Wy chcecie?' – pytam.

'Chcemy premie ponad to, co mamy'.

'To Wy chcecie podwyżki. Ja to rozumiem. Tylko nie mówcie, że chcecie premii'.

Tadeusz Oleksyn

Spróbuję ująć cele i pułapki motywowania w kilku punktach, ponieważ temat jest przeogromny:

1. W motywowaniu nie chodzi o to, jak dzielić tort, lecz o to, jak sprawić, żeby tort do podziału był większy. Ponieważ tematem naszego spotkania są pułapki w motywowaniu, mogę powiedzieć, że taką pierwszą dużą pułapką, jaka jest zastawiona na wiele firm, zwłaszcza państwowych, jest konieczność umówienia się do końca lutego, ile pieniędzy wyda się do końca roku i jaka będzie podwyżka. Wymaga tego ustawa o tzw. negocjacyjnym kształtowaniu wynagrodzeń. To jest jeszcze gorsze, niż dzielenie tortu. To jest dzielenie tortu wirtualnego. W lutym trzeba go podzielić, a co będzie w marcu, kwietniu, czerwcu, grudniu – naprawdę nie wiadomo. To jest antymotywacja.
2. W motywowaniu powinna być gwarancja co do uzgodnionych zasad motywowania. Natomiast poziom łącznych wynagrodzeń nie może być gwarantowany w trybie bezwarunkowym, bo to jest śmierć motywacji, śmierć systemu motywacyjnego. Ani nasz ustawodawca, ani związki zawodowe , ani bardzo wielu ludzi tego nie rozumieją. Powtórzę tezę: warunkiem skutecznej motywacji jest niepewność co do wyniku. Pracodawca ma dotrzymać umowy z ludźmi co do warunków, na jakich są kształtowane ich wynagrodzenia . To pracownicy jednak, nie zaś pracodawca , osiągają – bądź nie – cele i zadania . To wymaga wielu starań i wysiłku. Jeżeli z góry zagwarantuje się im ile dostaną, niezależnie od rezultatów swojej pracy , eliminuje się owo pozytywne napięcie motywacyjne. Ludzie zaczynają się wówczas zachowywać zgodnie z zasadą zachowania energii. Jest to nonsens z motywacyjnego i ekonomicznego punktu widzenia.
3. Z podobnych powodów nie sprawdzają się powszechne 'podwyżki płac', rozumiane jako proste dodanie pieniędzy wszystkim pracownikom, bez względu na to, jak pracują i co dobrego zrobili. Zazwyczaj nic to nie daje – poza krótkotrwałą poprawą nastrojów. Oczywiście, jeżeli alternatywą jest powszechne porzucenie pracodawcy, czasami nie ma on innego wyjścia. Można jednak wówczas zapytać, gdzie był i co robił wcześniej, dlaczego do takiej sytuacji dopuścił. Powszechne podwyżki dokonywane w trybie bezwarunkowym są ulubionym żądaniem związków zawodowych.
4. Lee Iacocca mawiał: Ponieważ kierownicy i tak niczego nie robią osobiście, ich sukcesy – i zarazem sukcesy całej organizacji – w decydującym stopniu zależą od umiejętności motywowania. Kolejną pułapką mogą więc być niskie kompetencje kierowników w zakresie motywowania. System motywacyjny to przecież nie tylko regulamin wynagradzania, premiowania, ocen okresowych czy inne dokumenty wewnętrzne. Bardzo ważnym elementem tego systemu są menedżerowie i liderzy, ich szeroko rozumiane kompetencje, sposób, styl i skuteczność oddziaływania na pracowników . Często powtarzam, że motywowanie ma zawsze charakter osobowy: ktoś motywuje kogoś do czegoś. Jeżeli jest człowiekiem przyzwoitym, to motywuje, nie zaś manipuluje. Manipulowanie jest niedobre nie tylko z etycznego punktu widzenia. Nie ma przyszłości, bo długo można manipulować wyłącznie durniami. Większość pracowników to jednak ludzie inteligentni.
5. Motywowanie powinno być wieloczynnikowe. Nie może polegać tylko na motywowaniu przez płace albo tylko przez apele, tylko przez wyrazy uznania, straszenie, kary itd. Trzeba stosować cały zestaw kryteriów. Ktoś, kto chce motywować tylko przez płace, przypomina mi pianistę, który wychodzi na estradę i gra na fortepianie wyłącznie kciukiem prawej ręki – tylko płacowym motywatorem. A gdyby chciał motywować tylko przez premie – byłby jak pianista, który gra wyłącznie paznokciem kciuka prawej ręki. Nie będzie to wielka sztuka , ale brzdąkanie niemożliwe do słuchania. Nawiasem mówiąc, myślę, że myśmy za dużo czasu poświęcili na tej sali premiowaniu. Oczywiście, ja się nie zgadzam ze skrajnymi poglądami, że premiowanie nie ma sensu. Zgadzam się natomiast z tym, co było w kontekście, że po pierwsze: premiowanie rodzi w sobie szereg niebezpieczeństw – dobrze, że o tym była tu mowa. I po drugie, nad czym w ogóle nie powinniśmy dyskutować, gdyż jest to oczywiste: nie ma sensu premiować wszystkich pracowników ani też wszystkich dokładnie w taki sam sposób.
   Wiemy, że są większe i mniejsze wskazania do premiowania, są też pewne przeciwwskazania. Są firmy, gdzie premiowanie może świetnie zdawać egzamin , ale są takie, w których nie ma ono sensu. Być może w firmie pana prof. Bliklego na wielu stanowiskach premiowanie nie jest potrzebne. I ma rację, że go nie stosuje. Nie należy jednak tego przypadku rozciągać na ogół organizacji.
6. Motywatory płacowe są szczególnie ważne w krajach biednych i w biednych firmach. W Polsce u progu transformacji, w końcu lat 80., płace były postrzegane – zarówno przez pracowników , jak i kierowników – jako najważniejszy motywator. Tak było i jest w biednych krajach, wśród ubogich ludzi, źle wynagradzanych pracowników. W krajach i firmach bogatych jest inaczej. Na przykład w firmie Hewlett-Packard (w oddziałach z USA i Kanady) płace są stawiane dopiero na 13 miejscu w hierarchii najwyżej przez pracowników cenionych wartości.
7. Jak się wzbogacimy, to i u nas motywatory płacowe będą mniej ważne. Na razie jednak nie umniejszajmy znaczenia płac. Motywacyjne jest to, co realnie motywuje konkretnych ludzi w konkretnym miejscu i czasie. Trzeba to badać, wsłuchiwać się w nastroje i opinie, być wśród ludzi, aby wiedzieć. Jesteśmy wobec USA mocno ekonomicznie zapóźnieni. Zapewne większość z nas najbardziej motywuje to, co Amerykanów motywowało ćwierć wieku, a Hiszpanów 15 lat temu. Jesteśmy częściej w dole piramidy Maslowa, niż u jej szczytu. Uważam, że powinniśmy być realistami także w motywowaniu.
8. Bardzo się cieszę, że padły tu stwierdzenia, iż błędem jest niedocenianie znaczenia automotywacji. Ja zawsze uważałem, że najłatwiej jest motywować ludzi już umotywowanych. Jeżeli ktoś robi to, co naprawdę lubi, system motywacyjny może być prostszy, a motywowanie skuteczniejsze.
9. Pułapką jest też obsesyjne dążenie do cięcia kosztów pracy. Jest pokusa, bo łatwo i szybko można policzyć, o ile zmniejszy się fundusz wynagrodzeń, a więc i koszty firmy, gdy nie wypłacę premii, zwolnię iluś tam pracowników albo też wymienię pracowników lepiej opłacanych na opłacanych gorzej. Czasami jest to obiektywnie konieczne. Z punktu widzenia ogólnej efektywności i zyskowności firmy nie jest jednak istotny bezwzględny poziom kosztów, ale relacje pomiędzy kosztami a efektami. Nisko wynagradzany pracownik może być dla organizacji mniej wskazany niż ktoś opłacany wyżej, ale mający wyższe kwalifikacje i dający znacznie większe efekty swej pracy. To oczywiście trudniej policzyć i wykazać. Trzeba umieć coś więcej niż 4 działania matematyczne. Niestety, nasi menedżerowie i specjaliści HR nie są w tym mocni. Członkowie zarządów również nie. Łatwiej im wszystkim 'ciąć koszty'.

Gdyby receptą na sukces były jak najniższe płace, największymi potęgami gospodarczymi świata byłyby takie kraje, jak Republika Czad czy Wybrzeże Kości Słoniowej, nie zaś USA , Japonia czy Niemcy, gdzie płace są wysokie. Pamiętajmy, że łączne koszty pracy (z podatkami i parapodatkami w rodzaju składki ZUS) w Polsce są bardzo niskie w porównaniu z krajami UE. Jak ustaliła prof. Zofia Jacukowicz, pełny godzinowy koszt pracy w naszym kraju wynosi średnio 4,3 euro wobec średnio 21,5 euro w krajach dawnej piętnastki UE, a więc 5 razy mniej! Nie dajmy się więc zwariować. Najwyższy czas szukać konkurencyjności w czymś innym niż w niskich płacach naszych pracowników. Jest to droga do nikąd, a ścisłej mówiąc – do eskalacji emigracji zarobkowej, która już staje się niepokojąco wysoka i do kolejnych strajków oraz jeszcze większego fiskalizmu.

Robert Żelewski

Przede wszystkim zgadzam się z dwiema tezami, które postawił Robert Reinfuss: Każdy system ma znaczenie informacyjne. Obojętnie, czy ten system jest, jaki jest, czy też w ogóle go nie ma – on zawsze o czymś informuje. On coś wzmacnia i czegoś nie wzmacnia. Zgadzam się, że ludzie bardzo szybko uczą się, jak go wykorzystywać i bardzo szybko ten system przestaje działać.

Mój drugi komentarz dotyczy podejścia przedmiot – podmiot. Jestem głęboko przekonany, że można motywować podmiotowo. Całe moje działanie osobiste, rozumienie polityki personalnej opiera się na założenia, że trzeba dbać o relację podmiotów. Nawet jak trzeba będzie zniszczyć premie, jeżeli prowadzą do relacji przedmiot – podmiot. Trzeba jednak pamiętać, że jeden podmiot może zmotywować drugi podmiot.

Bardzo lubię tak sformułowane rozróżnienie między motywowaniem, a manipulowaniem: różnica polega na tym, że jeżeli ja kogoś motywuję, żeby coś zrobił, i ja jestem z tego zadowolony, że on to zrobił, i on jest zadowolony z tego, że on to zrobił – to jest to motywowanie; a jeżeli ja motywuję go, żeby on coś zrobił, i ja jestem zadowolony, że on to zrobił, a on jest niezadowolony, że on to zrobił – to jest to manipulowanie. To, żebym zawsze pamiętał, że cokolwiek wymyślę, to ta druga strona musi być zadowolona.

Artykuł jest pierwszym, opracowanym na podstawie Debaty: "Pułapki motywowania", przygotowanej przez redakcję Serwisu HR i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, która odbyła się 18 maja 2006 roku.