Motywowanie - sztuka czy pomyłka (II)

W dzisiejszej debacie zabrakło elementów związanych z budowaniem wartości i kultury firmy, które są niesłychanie ważnym elementem motywowania pracowników. 'Ludzie przychodzą do firmy – ale odchodzą od szefów' – tych, którzy nie przestrzegają ustalonych reguł. Rolą przełożonych jest dawanie dobrego przykładu oraz ciągłe wskazywanie pracownikom, do czego dążymy, jacy chcemy być i jak możemy to osiągnąć.

Motywacja jest sztuką, której nie da się rozwijać bez dobrej komunikacji, otwartości i zaufania. Rolą szefa jest odkrycie, na czym danemu pracownikowi zależy, co daje mu satysfakcję i w jakim obszarze osiągnie najlepsze wyniki. Muzyka Fryderyka Chopina nie brzmiałaby do dziś w naszych uszach, gdyby zajmował się on zawodowo szyciem ubrań.

Motywacja jest ściśle powiązana z umożliwianiem ludziom rozwoju ich talentów – a sukces firmy najlepiej jest budować właśnie na talentach i entuzjazmie pracowników. Niestety zbyt często koncentrujemy się na tzw. obszarach do poprawy. Dlatego uważam, że ważnym zadaniem HR w firmie jest dobre dopasowanie pracowników do istniejących ról. Zakresy odpowiedzialności nie powinny być sztywne, lecz stale dyskutowane, negocjowane i dopasowywane do aktualnych potrzeb firmy oraz kompetencji naszych pracowników.

Ważna jest również spójność wewnętrznych systemów wynagradzania oraz dotrzymywanie obietnic. Systemy premiowe budzą zwykle sporo emocji. Mój szef kiedyś powiedział: 'Pamiętaj, Nina – każda nagroda jest równocześnie karą'. To jest bardzo mądre, bo kiedy nagradzamy jeden zespół pracowniczy, inny, który również przyczynił się do sukcesu, czuje się niedoceniony. I to jest jedna z pułapek motywowania.

Systemy płacowe, o których dzisiaj wiele mówiliśmy, są ważne, gdyż pieniądze umożliwiają zaspokojenie podstawowych potrzeb oraz dają poczucie bezpieczeństwa – oddziałują więc przede wszystkim na naszą czakrę podstawy. Energię, entuzjazm oraz ponadprzeciętne wyniki uzyskujemy jednak przez oddziaływanie na wyższe czakry: emocji, serca, komunikacji, intuicji czy też tej ostatniej, związanej z potrzebą realizacji wyższych wartości – robienia w życiu czegoś pożytecznego, twórczego – dobrego dla innych. Kolejny panel na temat motywacji mógłby dotyczyć właśnie tych sfer motywowania. Dobre systemy motywacyjne to takie, które budzą entuzjazm i pasję pracowników i dzięki którym ludzie robią więcej, niż się od nich oczekuje, i osiągają coraz lepsze wyniki.

Ciekawym tematem jest również umiejętność motywowania własnego szefa, kolegów, klientów firmy. Być może inaczej skończyłby się przedstawiony dziś przerwany i niezrealizowany projekt, gdyby szef został lepiej zmotywowany do przedstawionych pomysłów. Jednym z zadań grup projektowych było właśnie przekonanie prezesa, że realizacja przedstawionych projektów przyniesie firmie konkretne korzyści.

Do sukcesów firmy przyczynia się kultura, która sprawia, że pracownicy motywują się nawzajem do osiągania coraz lepszych wyników i zaskakiwania klientów coraz lepszymi rozwiązaniami.

Helmut Gläser

Powiedziałem wcześniej, że motywowanie jest niemożliwe, i nadal będę za tym obstawać. Druga teza, którą stawiam, brzmi, że systemy premiowania to klęska zarządzania, klęska menedżerów. Motywowanie jest niemożliwe. Przed Maslowem też już próbowano wpływać na ludzi na różne sposoby. Pan Sebastian Trzaska podał jako przykład wojsko. Jest wielkim problemem, że do dzisiaj większość firm jest tak zorganizowana jak wojsko. A firma nie funkcjonuje jak wojsko. Żeby to mogło tak funkcjonować, musielibyśmy zapewnić każdemu pracownikowi 100-procentową kontrolę. To niemożliwe.

Na pewno znają Państwo też takich ludzi, którzy w ciągu dnia siedzą za biurkiem, a w myślach są na Hawajach. I tak naprawdę ani oni, ani firma nie ma korzyści, bo oni naprawdę ani nie pracują dla firmy, ani nie są na Hawajach. Natomiast po 17:00 taki pracownik zaczyna pracować i to bez zapłaty! Udziela się w Amnesty International, opiekuje się zwierzętami, bezdomnymi, hoduje króliki i jeszcze dokłada do tego własne pieniądze.

Skąd się to bierze? Z tego, że Taylor nie miał racji – jego obraz człowieka polega na tym, że człowiek jest z natury leniwy, niechętny do pracy i trzeba go przemocą – karą albo nagrodą – zmusić do tego, żeby pracował. Taylor wyciągał słuszne wnioski z tego, co sam zmierzył; a zmierzył na przełomie XIX i XX w. pracę ludzi w fabrykach przy nowo powstałych liniach produkcyjnych. Ludzie ci stali tak przez 12 godzin, byli traktowani – tak jak powiedział pan Ryszard Stocki – przedmiotowo. W takich warunkach nie mieli szans, by z ochotą pracować. Znamy to ze słynnego filmu Chaplina.

Kiedy Maslow stworzył swoją hierarchię potrzeb, wszyscy szefowie i wszystkie firmy doradcze powiedzieli: nareszcie mamy te nitki, za pomocą, których możemy człowieka zmotywować. I zaczęło się zarządzanie przez Maslowa. Później Herzberg udowodnił, że mamy dwa rodzaje motywatorów: czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. I te zewnętrze – premie, płace, wycieczki – nie motywują, ale ich brak demotywuje. Te wewnętrzne są dużo ważniejsze. Przecież tak naprawdę człowiek jest chętny do pracy – to wiemy z psychologii. Człowiek jest bardzo ciekawy, bardzo chętnie przyjmuje odpowiedzialność, jeśli tylko mu się na to pozwoli.

Najciekawsze jest to, że chociaż od czasów Herzberga wiemy już, że premie są nic niewarte, to jak ktoś już zaczął je stosować, to nie wyobraża sobie odejścia od nich – i to na całym świecie, nie tylko w Polsce. Tymczasem gdyby premie motywowały, to wystarczyłoby dać wszystkim niewydajnym trzykrotnie wyższą premię, aby od razu poprawić wyniki firmy.

Powiedziałem też, że systemy motywowania są klęską zarządzania. Dlaczego? Ponieważ jeśli w firmie jest wprowadzony system premiowania, menedżerowie przenoszą na niego swoją odpowiedzialność za ludzi. Już nie oni zarządzają, ale zarządza system. Mówią: 'Nie ja jako przełożony jestem odpowiedzialny, tylko pani z HR mi jakiś głupi system premiowania wymyśliła i teraz ta pani jest odpowiedzialna, a ja jestem czysty'.

Bardzo modnym trendem w biznesie jest obecnie Customer Satisfaction. Teraz sprzedawców uczy się, że najważniejsza jest analiza potrzeb . Sprzedawca, po pierwsze, powien zapytać: 'Czego Pan potrzebuje?', a później, zaspokajając tę potrzebę, dopasować do tego produkt , np. piwo 'Żubr'. Tymczasem sprzedawca jest premiowany tylko za 'Tyskie', więc prawdopodobnie zaoferuje klientowi piwo nie odpowiadające na jego potrzebę, ale za którego sprzedaż handlowcy są premiowani. Słuszna strategia Customer Satisfaction przegrywa więc z systemami premiowymi.

Skąd się to wszystko bierze? – Systemy premiowania trzymają się głównie z tego powodu, że nasi przełożeni nie są przygotowani do zarządzania ludźmi. Bardzo długo pracowałem z wielką firmą budowlaną i na jednym ze szkoleń podszedł do mnie dyrektor . Powiedział: 'Gdy studiowałem, chciałem pójść do firmy budowlanej, bo fascynował mnie beton, wszystko, co można zrobić z betonu. Przyszedłem do tej wymarzonej firmy, myślałem, że będę miał do czynienia z betonem, a tu się okazuje, że ciągle mam do czynienia z ludźmi'.

Robert Reinfuss

Każdy pracownik w firmie, a tym bardziej przełożony motywuje lub demotywuje osoby, z którymi pracuje. Wpływa na ich motywację każdym swoim zachowaniem, gestem, każdą swoją decyzją. W związku z tym uważam, że byłoby kompletną głupotą czynić te gesty bezrefleksyjnie. Trzeba zrozumieć ich znaczenie, ich wpływ na ludzi i stosować je świadomie w określonym celu. To jest właśnie motywowanie . Jestem zdania, że motywowanie jest sztuką, sztuką trudną, bo natura człowieka i natura jego relacji z otoczeniem jest bardzo złożona.

Chciałem użyć obrazkowego pisma do tego, żeby wyrazić, jak rozumiem motywowanie. Obrazek pierwszy: motywowanie jest jak ściskanie balona. Zgadzam się z moim przedmówcą, panem Helmutem Gläserem, że nie da się tego balona nadmuchać, podobnie jak nie da się wszczepić w kogoś motywacji. Bardzo trudno jest zwiększyć motywację pracownika, gdyż płynie ona z wewnątrz człowieka. To, co można zrobić, to można ten balon ściskać, czyli kształtować motywację. Owszem, balon ściśnięty z jednej strony powiększy się w innych kierunkach, ale to jest właśnie efekt, o który chodzi w motywowaniu. Pytanie, czy on jest pozytywny, czy negatywny.

Motywowanie w biznesie polega na tym, aby przez oddziaływanie na pracownika przenosić jego motywację z jednego obszaru w inny. Jak balonem – ściskamy z jednej strony, to powiększa się z innej. To oddziaływanie na pracowników powoduje w świadomy sposób wzmacnienie w nich motywacji w wybranym kierunku, osłabiając równocześnie ich motywację do robienia rzeczy dla firmy niekorzystnych.

Sztuka, o której mowa – motywowanie – polega nie tylko na tym, aby umieć skutecznie oddziaływać na motywację, a więc w konsekwencji na zachowania pracowników, ale także na tym, aby wiedzieć, w którym momencie to robić i co jest dla firmy korzystne, a co można 'odpuścić'. Czy właśnie w tym momencie powinniśmy motywować za sprzedaż 'Tyskiego', czy za 'Lecha', czy za wielkość sprzedaży , czy na przykład za jakość produktu? Czy za terminowość, czy za koszty? Trzeba wiedzieć, za co motywować. To jest troszkę jak elektrownia na fale. Generalnie poziom morza jest cały czas ten sam, tylko wykorzystujemy ruchy jego powierzchni, czyli zmieniające się, czasem chwilowe motywacje, postawy , zachowania.

Teraz obrazek drugi: Z motywowaniem jest jak z pociągiem. To znaczy: sama lokomotywa nie ma sensu, nie stworzy pociągu – tworzy koszty . Jeśli zastosujemy system motywacyjny , który jest oderwany od rzeczywistości, to będzie jak pociąg złożony z lokomotywy. System motywacyjny musi coś wspierać. Czyli jeżeli mówimy o jakimkolwiek systemie motywacyjnym, czy to finansowym czy niefinansowym –on musi czemuś służyć, więc ma sens tylko w kontekście jakiegoś celu, który chcemy osiągnąć. Chcemy zwiększyć obroty – w związku z tym premiujemy za obroty. Ale premiujemy za obroty dzisiaj, być może jutro to już będzie nieaktualne. Chcemy zwiększyć udział w rynku, to 'odpuszczamy' sobie cenę, 'odpuszczamy' sobie jakość – po prostu przyszedł czas na zdobywanie rynku. To ma odniesienie do pierwszego obrazka, tego z balonem. Naciskamy go z tej strony, a z tamtej odpuszczamy.

I wreszcie na koniec trzeci obrazek. Z systemami motywacyjnymi jest jak z bumerangiem: jak się go już rzuci, to trzeba uważać, trzeba patrzeć, gdzie poleciał i jakim torem wraca ponieważ na pewno będzie jakiś efekt uboczny, a to może być bolesne.