Model analizy korelacji w branży

Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z grubsza, wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i niezbędne inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w danej branży. Zasługą Portera jest to, iż wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w uporządkowany analitycznie sposób

Bariery wejścia

Problemem, przed którym systematycznie staje wiele firm na świecie i wielu polskich przedsiębiorców, jest decyzja o zainwestowaniu w nowy typ działalności – uruchomienie nowego produktu i/lub wejście na nowy rynek. Podejmując taką decyzję, menedżer lub przedsiębiorca muszą wziąć pod uwagę nie tylko to, jak opłacalne teoretycznie wydaje się nowe przedsięwzięcie, ale również pesymistyczne scenariusze, np. gwałtownego ataku istniejących konkurentów. Sytuacja jest trochę podobna do biologicznego problemu populacji drapieżników na danym terenie. Każdy nowy drapieżnik utrudnia zdobycie pożywienia dotychczasowym konkurentom, którzy mają wspólny interes w pozbyciu się intruza.

Aby wzbogacić naszą analizę uwarunkowań wejścia na rynek, trzeba starannie przeanalizować różne uwarunkowania i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie sprawuje kontroli. W ekonomii mówi się o barierach wejścia, które są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży, często nie docenianym przez menedżerów. Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych: ekonomii skali, wymogów kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów dystrybucji, dostępu do technologii, regulacji rządowych i barier wyjścia.

Ekonomia skali. Jest to, być może, najbardziej oczywista bariera wejścia, pojawiająca się w wielu aspektach działania firmy. Podstawą jest ekonomia skali produkcji. W wielu branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, co wynika z faktu, że wraz ze skalą produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe.

Wymogi kapitałowe. Stosunkowo niewielki kapitał wystarcza, aby uruchomić wiele typów działalności, szczególnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia. Wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej technologii lub charakterystyki rynku.

Siła marek produktów. Bariery wejścia na rynek o dominujących markach, których wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją, są bardzo trudne do sforsowania.

Koszty zamiany. Zarówno na rynku dób konsumpcyjnych, jak i dóbr przemysłowych rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego są kosztowne. Na rynku konsumpcyjnym są to koszty niewielkie. Znacznie większe koszty zamiany występują na rynku dóbr przemysłowych.

Dostęp do kanałów dystrybucji. Jest to bardzo skuteczna bariera wejścia, na którą nie zwraca się większej uwagi. Prawdopodobnie mistrzami w jej wznoszeniu są Japończycy, których bizantyjskie systemy dystrybucji są nie do sforsowania dla większości dostawców zachodnich.

Dostęp do technologii. Przez lata dostępu do rynku kserokopiarek strzegły mury patentów i armie prawników firmy Xerox. Podobnie jest obecnie na rynku mikroprocesorów, gdzie Intel w bezwzględny sposób strzeże dostępu do swoich technologii.

Regulacje rządowe. Być może najbardziej skuteczne bariery wejścia tworzą rządy chroniące lokalnych producentów – albo – ogólnie – konsumentów. Spektakularnymi przykładami są zawsze regulacje blokujące konkretny import.

Bariery wyjścia. Oprócz decyzji o zwolnieniach, najtrudniejsze decyzje menedżerskie dotyczą rezygnacji: zamknięcia fabryki lub likwidacji działalności. Są to decyzje nie tylko bardzo kosztowne, ale i bardzo emocjonalne. Koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji aktywów oraz barier psychologicznych.

Siły nacisku dostawców i odbiorców

Siły nacisku dostawców i odbiorców na zbiór konkurentów w branży można analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia.

Zagrożenie ze strony substytutów

Kolejną zmienną kształtującą dynamikę i atrakcyjność branży jest występowanie (lub ich brak) substytucyjnych produktów/usług

Substytucja oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspakajających te same lub podobne potrzeby. Substytuty tworzą naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w branży.

Intensywność rywalizacji w ramach branży

Są branże, w których trwa mordercza walka konkurencyjna. Przykładem jest branża piwa. Jeżeli z kolei zanalizujemy branżę zderzaków kolejowych, to sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nasze przykłady wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach branży, a przez to – jej atrakcyjność. Pierwszą oczywistą zmienną jest tempo wzrostu branży. Drugą zmienną określającą rywalizację w branży jest stopień zróżnicowania produktów – możliwość budowy marki, która będzie miała lojalnych nabywców. Trzecią istotną zmienną są koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych. Czwartą istotną zmienną jest liczba i zróżnicowanie konkurentów.

Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna

W praktyce analiza branży jest często solidnym, bardzo szczegółowym opracowaniem napęczniałym od liczb, interpretacji i scenariuszy. Stopień szczegółowości analizy jest głównie funkcją liczby zmiennych, które analizujemy w przypadku każdej z pięciu sił. Jeżeli ograniczymy się do jednej lub dwóch kluczowych zmiennych, to analiza stanie się prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku gdy będziemy analizowali każdą ze zmiennych, które sugeruje model Portera, analiza stanie się bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa i zarządzania trzeba znaleźć rozsądny kompromis. Z moich doświadczeń wynika, że optymalną ścieżką jest staranna analiza tej siły (tych sił), która w danej branży ma największe znaczenie, oraz powierzchowna analiza sił mniej istotnych. Dzięki temu analiza porterowska przestaje mieć charakter mechaniczny i staje się procesem, który zwiększa rozumienie krytycznie istotnych czynników determinujących efektywność działania i sukces w danej branży, a nie produkuje tylko rozbudowany opis pięciu sił.

Bariery wejścia.

Bariery wejścia są bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, że w okresie ostatnich kilku dekad do branży w skali globalnej przedarło się tylko dwóch konkurentów dzięki nowym specyfikom, w tym pigułce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma producentami reszta pozostała lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajów. Ograniczenia wejścia do branży farmaceutycznej mają charakter kapitałowy, intelektualny i prawny.

Barierę kapitałową tworzy fakt, że badania nad nowym specyfikiem ( bez względu na to, czy okaże się on trafionym lekiem czy też nie) trwają od 6 do 12 lat i kosztują około 60-150 mln USD. Oznacza to fatalną kombinację dla potencjalnych konkurentów – konieczność zainwestowania na wiele lat ogromnych pieniędzy z dużym ryzykiem.

Barierę intelektualną tworzy krzywa uczenia się, która jest w badaniach naukowych bardzo wyraźna. Nie wystarczy zbudować nowoczesnych laboratoriów badawczych i zatrudnić wysoko wykwalifikowanych specjalistów, aby się pojawiły nowe pomysły i leki. Dopiero latami kumulowana wiedza i doświadczenia pozwalają laboratoriom farmaceutycznym stać się efektywnymi.

Barierę prawną tworzy konieczność odrębnego testowania leku w wielu krajach świata. Skomplikowane, drogie i czasochłonne testy (i ich pozytywny wynik) są warunkiem dopuszczenia leku do sprzedaży. Każdy kraj ma trochę inne wymagania kraje, a kraje najwyżej rozwinięte mają wymagania najwyższe.

Konkluzja. Bariery wejścia są bardzo wysokie i nie ulegną w krótkim-średnim okresie zmianie. Biotechnologie, jak dotychczas, nie spełniły pokładanych w nich nadziei, ale w przypadku przełomu w tej dziedzinie otworzą drogę wejścia do branży wielkim koncernom chemicznym, które najwięcej zainwestowały w biotechnologie.

Siła nacisku dostawców.

Konkluzja. Siła nacisku dostawców jest marginalna.

Siła nacisku odbiorców.

Konkluzja. Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy.

Zagrożenie ze strony substytutów.

Konkluzja. Substytuty w branży zaczynają się liczyć.

Rywalizacja w ramach branży.

Konkluzja. Konkurencja w branży ma charakter głównie dżentelmeński i należy oczekiwać równowagi presji zwiększających i zmniejszających rywalizację.

Ocena modelu analizy branży Portera

Model Portera jest bardzo użyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikające z ekonomicznego rodowodu tego modelu.

Po pierwsze, wywodzi się on z nurtu ekonomii organizacji przemysłowej i dlatego koncentruje się na najbliższym (zdaniem wielu ekonomistów, w tym Portera) najważniejszym otoczeniu firmy - branży. W wielu przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, która powinna być uzupełniona analizą środowiska: trendów i zdarzeń politycznych, społecznych i technologicznych w szerszym otoczeniu.

Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu mają swoją cenę. Uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne, subtelne sygnały istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane pod uwagę. I znowu, tak jak w przypadku szerszego otoczenia, warto ten model uzupełnić analizą tych elementów jakościowych, które nie mieszczą się w formacie pięciu sił.

Po trzecie, jest to podręcznikowy niemal model antagonizmów i konfliktów. Analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, atak ze strony nowych konkurentów, rywalizację wewnątrz branży itd. Zarówno sam militarny język, jak i sposób analizy są wzięte z ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branżach okresowo ten sposób rozumowania ma ciągle sens, ale mówiąc bardziej ogólnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce globalnej wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne i okresy kooperacji między konkurentami stały się fundamentalnie ważne, a dostawcy i odbiorcy stają się strategicznymi partnerami wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje się przestarzała i musi być uzupełniona wymiarem kooperacji.