Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie zasobami ludzkimi - Artykuły » Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

31 styczeń 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999

Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować, choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Edward Hall, znany badacz kultury, pisze o kulturze jako o systemie komunikacji miedzyludzkiej. Kultura oferuje nam język zarówno ten „słyszalny”, jak i „niesłyszalny”, daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Kultura uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak go oceniać – co jest dobre, a co złe – i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego.

Co tworzy kulturę? Co wchodzi w skład tego niezwykle złożonego systemu komunikacji? Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć.

Ze względu właśnie na te dwa kryteria - możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów – wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe.

Wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.

Najbardziej chyba oczywistym i widocznym dla nas elementem kultury jest język. Udajemy się do innego kraju. Innym artefaktem kulturowym są mity i legendy, opowieści i podania.

Z innego rodzaju artefaktami spotkamy się, spacerując po obcym mieście – będziemy zwiedzać muzea, oglądać kościoły, stare i nowe budynki. Są to artefakty fizyczne, czyli materialne wytwory danej kultury. Zalicza się do nich m.in. sztukę, architekturę, technikę.

Przebywając nieco dłużej w obcym kraju, spostrzeżemy rychło inny rodzaj artefaktów – artefakty behawioralne. Są to ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujący w danej kulturze.

Tu kończy się wierzchołek „góry lodowej” i zaczynają się jej poziomy głębsze, ukryte dla oka przypadkowego obserwatora.

Aby dostrzec kolejny poziom, należałoby przez jakiś czas pomieszkać w danym kraju. To normy i wartości kultury mówiące o tym, co jest w danej kulturze uznawane za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co jest grzechem. Przebywając jakiś czas za granicą, doświadczamy w pewnym momencie bardzo przykrego doznania, które może być mniej lub bardziej długotrwale – szoku kulturowego. To wtedy właśnie zaczynamy czuć się intruzami, zaczynami czuć się obco i nie na swoim miejscu. Jeśli mamy skłonności do autorefleksji i lubimy poszukiwać odpowiedzi na „zasadnicze” pytania, po upływie pewnego czasu będziemy mogli opisać panujący w obcym kraju system wartości. Będziemy także mogli opisać nasz własny i porównać je ze sobą. Więcej o kulturze można dowiedzieć się tylko od profesjonalisty-badacza. Wyposażeni w naukowe metody rozpoznawania i interpretacji zjawisk kulturowych badacze mogą dość dobrze zdiagnozować i wyjaśnić poziom norm i wartości w danej kulturze.

Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości: deklarowane oraz rzeczywiście przestrzegane. Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem moralnym, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. Oba rodzaje norm i wartości mogą być w większym lub mniejszym zakresie zbieżne. Ustalenie, jaki jest system deklarowanych norm i wartości, wcale nie musi być trudne – wystarczy otwarcie zapytać o to ludzi, posłuchać oficjalnych wypowiedzi, przeczytać publikacje, szczególnie te o charakterze moralizatorskim. Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane wymagają bardzo wyrafinowanych metod diagnostycznych.

Ostatni, najgłębszy poziom kultury to podstawowe założenia kulturowe.

Kultura, system komunikacji międzyludzkiej, to nie tylko kultura narodowa, choć na tej płaszczyźnie jest ona prawdopodobnie najsilniejsza – ma szczególnie istotny wpływ na swych uczestników. Kultura istnieje wszędzie tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą przez dłuższy czas. Jak szybko kultura się rodzi?

Możemy wyróżnić różne płaszczyzny kultury, w zależności od skali jej występowania. Mamy więc kultury o większym zasięgu niż narodowa – kultury kontynentów, różnych profesji i mniejszym niż narodowa – kultury regionów, społeczności lokalnych, organizacji. Organizacje także mają swoją kulturę, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie.

Ale nie tylko ruchy ideowe i religijne mają własną kulturę. Mają ją także inne organizacje, w których kultura jest jednym z elementów, nie jedynym czy najbardziej istotnym, a więc przedsiębiorstwa i instytucje. Kultura łącząca ludzi w organizacji pozostaje w bardzo ścisłym związku z efektywnością organizacji. Może nie sprzyjać efektywności, a nawet jej przeciwdziałać – mówimy wówczas o kulturze antyefektywnościowej. Może też wspierać i wspomagać efektywność – taką kulturę nazwiemy proefektywnościową.

Jeśli kultura proefektywnościowa łączy całą organizację, to kultura antyefektywnościowa dzieli należących do niej ludzi. Nawet jeśli identyfikują się oni z organizacją, to wewnętrzne sprzeczności między niechętnymi lub obojętnymi sobie grupami wpływają na jakość organizacji.

W polskich przedsiębiorstwach i instytucjach mamy bardzo często do czynienia z charakterystycznym wzorcem kulturowym. Ludzie dzielą się na dwie lub nawet więcej grup w ramach jednej organizacji: „my - robotnicy" kontra "oni-czapa", „my - dyrekcja" kontra „oni-robole", „my-produkcja" kontra „oni-projektanci". Znamy to zjawisko aż nazbyt dobrze z autopsji.

Prawdopodobnie niejednemu z nas przypomni się podobna sytuacja ze szkoły. Dzieliliśmy się wtedy na "my-beczki" (z klasy B) i "onych- te głupie aczki" (z klasy A); podział sam w sobie był motorem do działania. Pamiętamy też, że podziały te były często sztuczne i oparte na przesądach. Z biegiem czasu zaprzyjaźnialiśmy się z kolegą z "A" i nie traktowaliśmy serio całej tej dziecinady. Reszta klasy jeszcze jakiś czas trwała w zaciętej wrogości. My już wiedzieliśmy, że nasze podziały były niesprawiedliwe, a nasze wyobrażenia o kolegach z "A" nie odpowiadały prawdzie. "Aczki" wcale nie były głupie, po prostu się nie znaliśmy.

Podobnie bywa w polskich przedsiębiorstwach. Podstawowa motywacja nie jest zorientowana „pro", ale „anty". Wewnętrzne struktury są sobie przeciwstawne - nie znają się i nie kontaktują się między sobą. Czasem dyrekcja zamawia u specjalistów badania dotyczące poglądów pracowników na temat jakiegoś zagadnienia lub problemu, na przykład planowanej prywatyzacji. Wówczas, niejako przy okazji, wychodzi wiele interesujących spraw związanych z wartościami, oczekiwaniami i postawami personelu. Okazuje się, że ludzie są zaangażowani, zainteresowani losami firmy, czują się ideowcami i jedynymi prawdziwymi „rycerzami" firmy („A kto by pracował za pół darmo? Ja tu z przywiązania pracuję, proszę pani, ta praca to całe moje życie").

Dyrektorzy, przeglądając wyniki takich badań, często najpierw się dziwią, a potem zaczynają nabierać podejrzeń: „O co im chodzi? Co tu jest grane?". Na ogół zupełnie nie wiedzą, jak wykorzystać zjawisko, o którym się dowiadują. Na wszelki wypadek decydują się więc na utajnienie wyników badań, zwłaszcza tych, które dotyczą wartości i postaw szeregowych pracowników. Odkładają na bok raport i dalej pielęgnują w sobie przekonanie, że tylko oni naprawdę są zaangażowani w losy firmy, zaś załoga przeciwdziała temu, jak tylko może, a w najlepszym razie - jest całkowicie bierna. Załoga istotnie jest nastawiona anty, kolekcjonuje czasami słuszne, na ogół jednak nieprawdziwe przesądy o kadrze kierowniczej, jej stanie posiadania, majątku („wideo sobie założył w gabinecie i ogląda gołe baby zamiast pracować" - takie i podobne absurdalne posądzenia powtarzają się często, gdy rozmawia się z pracownikami polskich przedsiębiorstw).

Jest to sytuacja błędnego koła - jedni bronią się przed drugimi, choć często są to ludzie autentycznie głęboko przejęci losami firmy, jedni obawiają się drugich, przypisując sobie nawzajem złe intencje. Z pułapki tej nie ma wyjścia w ramach rozwiązań przynależnych własnej kulturze. Wzmożone represje, wzięcie „leniwej bandy za twarz" powodują pogłębienie wszystkich tych problemów, które kierownictwo chciałoby rozwiązać. Strajk pod hasłem „nauczymy tych darmozjadów" wywoła nasilenie tych zachowań, które robotnicy chcieliby wyeliminować. Repertuar kultury antyefektywnościowej nie zawiera konstruktywnych rozwiązań, może jednak zawierać szereg cennych cech i motywacji.

Ludzie są zainteresowani firmą, niewiele trzeba, aby rozbudzić ich zaangażowanie, sympatię i przywiązanie do firmy. Kadra kierownicza jest szczerze zatroskana, ciężko pracuje i bardzo obchodzi ją to, co dzieje się z jej przedsiębiorstwem. Jednak przykład i impuls do działania zawsze (o wyjątkach nie słyszałam, choć nie wykluczam, że mogą istnieć) idzie z góry. Dyrekcja nie może więc czekać, aż załoga pierwsza wyciągnie do niej rękę. Wystarczającym bodźcem powinien być na przykład wspomniany raport, z którego wynika, że pracownicy są szczerze zainteresowani firmą. Menedżerowie - dyrektorzy i kierownicy, a także przełożeni niższych szczebli - są symbolem organizacji, do ich zadań należy reprezentowanie jej na zewnątrz i wewnątrz. Oni zatem nie tylko mogą ale i powinni wziąć na siebie odpowiedzialność za uzdrowienie kultury organizacyjnej.

Są jednak również kultury antyefektywnościowe, których nie można uzdrowić. Mam na myśli kultury skostniałe, nieruchliwe, zamknięte. Ekstremalnym ich przykładem jest kultura panująca w więzieniu czy w wojsku wśród poborowych – ostrej represji i samoobrony bądź też represji i kontrrepresji. Taka kultura jednoczy ludzi w sposób negatywny i całkowicie blokuje uczenie się organizacji. Ale istnieją inne niereformowalne kultury, które nie powstały w wyniku represji, lecz bardzo silnych tradycji i narastającego konserwatyzmu. Pozornie w takiej firmie - na ogół jest to firma mała, rodzinna - wszystko jest idealnie. Ludzie żyją dla swego przedsiębiorstwa, panuje ład i porządek. Jednak taka zamknięta kultura, system komunikacji sprawiają, że istnieje ona tylko wewnątrz niej i zamyka oczy uczestników na wszystko, co dzieje się w otoczeniu. W warunkach rynkowych firma taka nie ma szans na przetrwanie.

Pewna prywatna skandynawska firma produkująca początkowo radioodbiorniki, później sprzęt elektroniczny, przeżyła swój okres wzrostu i świetności pod przewodnictwem właściciela i dyrektora naczelnego w jednej osobie. W firmie wytworzył się klimat głębokiego przywiązania do jego osoby i do tradycji. Cała uwaga koncentrowała się na szefie, który był przywódcą autokratycznym, centralizującym władzę i informację, często też narzucającym swoją wolę. Jednak to nie strach powodował ludźmi, ale autentyczny szacunek. W tych warunkach przedsiębiorstwo urosło do liczącego się w swoim kraju producenta sprzętu elektronicznego. Przyszły lata 70., a wraz z nimi otwarcie się rynku szwedzkiego, wzmożona konkurencja i zmiany w preferencjach konsumentów. Firma funkcjonowała dalej jak gdyby nigdy nic, całkowicie „zamykając” się do wewnątrz. Pracownicy miewali niekiedy chwile obawy, byli i tacy, którzy czuli, że sytuacja wymaga zasadniczych decyzji i zmian. Nikt jednak nie zdradzał się ze swoimi wątpliwościami. Z jednej strony ludzie odczuwali respekt przed szefem, a z drugiej – wierzyli w jego nieomylność, mieli zaufanie do jego mądrości, do siły tradycji i przyzwyczajenia. Firma produkowała więc nadal te same wyroby, w taki sam sposób jak zawsze. W zmieniającym się otoczeniu nie dawało to żadnych szans na przetrwanie, a zwłaszcza w tak dynamicznej branży, jaką była i jest branża elektroniczna. Przez pewien czas przedsiębiorstwo konsumowało zgromadzone w przeszłości zasoby, ale w drugiej połowie lat 70. upadło. Dyrektor naczelny nie przeżył tego ciosu.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba