Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie zasobami ludzkimi - Artykuły » Kultura organizacyjna (II)

Kultura organizacyjna (II)

01 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Monika Kostera Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999

W organizacji, w której panuje proefektywnościowa kultura organizacyjna, sprawy mają się zgoła inaczej. Ludzie identyfikują się z firmą, czują się z nią związani, chętnie podkreślają swoją przynależność, chętnie używają słowa „my”, mówiąc o całej organizacji. Proefektywnościowa kultura łączy ludzi, ułatwia im współdziałanie, angażuje w realizowanie celów, które przyjmują jako wspólne. Menedżerowie traktują swoich podwładnych przede wszystkim jak współpracowników, a więc ludzi, z którymi mają wspólnie realizować cele organizacji. Szeregowi pracownicy widzą w menedżerach swoich przywódców, reprezentujących ich organizację. Taka kultura wzmacnia pozycję organizacji, jej dobre imię i powodzenie, rozwija pozytywne uczucia do firmy i do ludzi, którzy stanowią jej zespół.

Z proefektywnościową kulturą organizacyjną spotykamy się nie tylko w japońskich korporacjach. Wzorce amerykańskie i europejskie są nam o wiele bliższe, mniej egzotyczne. Wśród amerykańskich wyróżnia się firma IBM. Jej pracownicy z dumą mówią o sobie, że należą do wspólnoty IBM. W Europie silna proefektywnościowa kultura organizacyjna charakteryzuje SAS, skandynawskie linie lotnicze. Jan Carlzon, zwany przez swoich pracowników Janne, czyli Janek, charyzmatyczny dyrektor SAS, umiejętnie rozwinął lojalność i oddanie swoich ludzi dla firmy. Wszyscy pracownicy znają główne cele SAS i są rzeczywiście silnie zorientowani na ich realizację. Za czasów Carlzona zmieniło się także nastawienie pracowników do służbowego uniformu - poprzednio odnosili się do niego z niechęcią, teraz noszą go z dumą. Inna sprawa, że dawny szary, nieciekawy mundur został zastąpiony eleganckim strojem, zaprojektowanym przez wybitnych projektantów mody.

Czy można zmienić niekorzystny stan rzeczy, uzdrowić kulturę organizacyjną? Owszem, można. Jest to zadanie bardzo trudne wymagające nie tylko szczerego zaangażowania, ale także znajomości technik nowoczesnego zarządzania i zorganizowanego działania. Warunkiem niezbędnym jest zorganizowanie nowoczesnej, sprawnej funkcji personalnej, uzgodnienie jej celów strategicznych z celami strategicznymi całej organizacji i realizacja celu priorytetowego, którym jest przeprowadzenie i utrwalenie zmiany kulturowej. W tym procesie muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy, łącznie z dyrekcją.

Zmiana kulturowa może być przeprowadzona w sposób rewolucyjny lub ewolucyjny. Rewolucja kulturowa jest to zmiana radykalna, dogłębna i wszechogarniająca. Na ogół polega ona na zwolnieniu dużej liczby pracowników, zastąpieniu ich nowymi, zlikwidowaniu wszelkich pozostałości dawnego systemu kulturowego i wprowadzeniu nowego. Konsekwencje przyjęcia takiego modelu zmiany mogą być różne i trudno je przewidzieć.

Ewolucja kulturowa polega na powolnym i ostrożnym przeprowadzeniu zmiany. Należy gruntownie się zastanowić, jakie są rzeczywiste różnice między tym, co aktualnie mamy, a tym, czego pragniemy. Co z aktualnej kultury warto zachować? Co należy koniecznie zmienić? Zmiana ewolucyjna powinna być poprzedzona kalkulacją kosztów, w tym także kosztów społecznych. Nie można zaczynać „nowego życia”, czyniąc to głównie kosztem pracowników. Zmiana zostanie natychmiast odebrana jako kolejne wymierzone przeciw nim działanie dyrekcji i cały nasz plan może spalić na panewce.

Niezależnie od tego, jaką obierzemy strategię zmiany, pamiętać trzeba, że musi ona być przeprowadzona konsekwentnie od podstaw. Należy dążyć do maksymalnego zaangażowania w proces zmiany wszystkich pracowników, zwłaszcza menedżerów. Równie ważne jest zaangażowanie emocjonalne ludzi, szczególnie kadry kierowniczej. Powinna dawać w tej mierze przykład – jeśli tego nie zrobi, zmiana może zostać odebrana jako kolejne „zaklinanie” rzeczywistości, puste frazesy, z którymi trzeba walczyć własnym systemem kulturowym, systemem „anty”.

Kultura to nie tylko artefakty – głośne deklaracje, widoczne przedmioty i hasła namalowane na ścianach. To nie tylko deklarowane normy i wartości, które wyznaczają, co ma być odtąd uznawane za „dobre”, a co za „złe”. To wszystko już było, w ten sposób próbowano przez wiele lat narzucić polskim przedsiębiorstwom „słuszną” kulturę organizacyjną, sterowaną przez instytucje partyjne i urzędy centralne. Kultura to także normy i wartości rzeczywiście przestrzegane, wreszcie podstawowe założenia kulturowe, niewidoczne i z trudem dające się opisać, a co dopiero zmienić, jeśli mamy na myśli zmianę inżynierską, polegającą na manipulowaniu różnymi „narzędziami” zmiany.

Założenia zmieniają się same, powoli nadążając za nową świadomością ludzi, za nowymi oczekiwaniami i wartościami, nadając powstającej kulturze wymiar autentyczności i trwałości.

Przeprowadzane zmiany kulturowej jest zadaniem trudnym i odpowiedzialnym, ale satysfakcjonującym. Pierwsze pozytywne efekty zazwyczaj są dość szybko widoczne.

Czy w twojej firmie panuje kultura antyefektywnościowa?

Zapoznaj się z poniższymi, dość typowymi przejawami kultury antyefektywnościowej i porównaj z sytuacją w twojej organizacji. Odpowiedź nasunie się sama.

  1. Istnieje wyraźny podział między pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb.
  2. Przedstawiciele dyrekcji często wyrażają niezbyt pochlebne zdania o pracownikach szczebla wykonawczego.
  3. Kierownictwo niewiele wie o rzeczywistych postawach, aspiracjach i opiniach pracowników i nie jest tym specjalnie zainteresowane.
  4. Przedstawiciele kierownictwa rzadko rozmawiają z szeregowymi pracownikami. Jeśli już dochodzi do rozmów, to ich przedmiotem są negocjacje, burzliwe dyskusje i wzajemne stawianie sobie zarzutów. Dominuje atmosfera konfrontacji.
  5. Wyobrażenia o motywacjach szeregowych pracowników sprowadzają się głównie do obaw, braku zaufania i uprzedzeń.
  6. Widoczny brak pozytywnego trendu w zakresie produktywności i wydajności pracy.

W jaki sposób możesz doprowadzić do ukształtowania się w twojej firmie kultury proefektywnościowej?

Dokonaj kompleksowej diagnozy kultury organizacyjnej twojej firmy. Możesz w tym celu skorzystać z usług konsultantów zajmujących się doradztwem w dziedzinie zarządzania potencjałem społecznym i kultury organizacyjnej.

  1. Podejmij decyzję co do strategii i zakresu zmiany: zmiana rewolucyjna czy ewolucyjna? Pamiętaj, że rewolucja kulturowa jest ostatecznością i niesie za sobą wiele poważnych zagrożeń.
  2. Podejmij starania, aby kadra kierownicza pozytywnie odniosła się do zmiany i zaangażowała się w jej przeprowadzenie. Dyrektor naczelny powinien być wzorem oddania dla sprawy.
  3. Zatrudnij dyrektora ds. personelu, posiadającego odpowiednie kwalifikacje i cechy osobowości. Jego stanowisko powinno mieścić się na najwyższym szczeblu (z-ca dyrektora naczelnego) i powinien on wchodzić w skład zarządu.
  4. Zaplanuj i zorganizuj w przedsiębiorstwie oparty na strategii system rekrutacji, selekcji, motywacji, oceny, wynagradzania i rozwoju pracowników, czyli doprowadź do powstania nowoczesnej, sprawnie działającej funkcji personalnej.


Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba