Kierunki w teorii organizacji i zarządzania (III)

14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza.
2. Autorytet Do wykonania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.
3. Dyscyplina Członkowie organizacji muszą szanować reguły obowiązujące i rządzące organizacją.
4. Jedność rozkazodawstwa Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego bezpośredniego przełożonego.
5. Jedność kierownictwa Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.
6. Podporządkowanie własnego interesu interesowi ogółu Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.
7. Wynagrodzenie Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji.
8. Centralizacja Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.
9. Hierarchia Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać.
10. Ład Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, aby znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.
11. Sprawiedliwość Menadżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi.
12. Stabilizacja personelu Należy unikać dużej fluktuacji pracowników.
13. Inicjatywa Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.
14. Harmonia Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Przedstawicielem nurtu odmiennego w ramach kierunku administracyjnego był niemiecki prawnik, ekonomista i socjolog Max Weber.

Max Weber urodził się w 1864 r. w Niemczech. Podczas studiów wyższych zdobył nie tylko wykształcenie prawnicze, ale i szeroką wiedzę filozoficzną, historyczną i ekonomiczną. W 1894 r. został powołany na kierownika katedry ekonomii społecznej na uniwersytecie w Fryburgu. W tym okresie zajmował się głównie historią gospodarczą, prawem i ekonomią. Szybko dał się poznać jako zwolennik poglądu, że industrializacja jest niezbędnym warunkiem istnienia wielkiego państwa ze zwiększającą się liczbą ludności. W 1898 r. zapadł na ciężką chorobę, co zmusiło go do przerwania pracy pedagogicznej na długie lata. Nie zaprzestał jednak pracy naukowo-badawczej, poświęcając szczególną uwagę socjologii, ekonomii oraz metodologii nauk społecznych. W tym czasie powstały jego dzieła, które zapewniły mu trwale miejsce w rzędzie uczonych żyjących na przełomie XIX i XX w.

Dla stworzenia naukowych podstaw racjonalizacji pracy szczególne znaczenie miały bardzo żmudne badania Webera nad psychofizycznymi przyczynami wahań wydajności pracy. Przełomową rolę w rozwoju naukowych podstaw organizacji i kierownictwa odegrała jednak jego koncepcja biurokratycznego sposobu wykonywania władzy, znana szeroko jako model instytucji biurokratycznej Maxa Webera. Model ten został stworzony przez Webera na podstawie wzorów, zaczerpniętych z organizacji historycznych, a szczególnie z organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII i XIX w. Koncepcja biurokratycznego sposobu wykonywania pracy została opisana w podstawowym dziele Webera Wirtschaft und Gesellschaft, które ukazało się już po jego śmierci.

Koncepcja systemu idealnej biurokracji stworzona przez Webera oparta była na trzech typach prawomocnej władzy, a mianowicie:

a) legalnej – opartej na przesłankach racjonalnych i przekonaniu o legalności norm prawnych,

b) tradycjonalnej – opartym na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje,

c) charyzmatycznej – opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie osoby która ją sprawuje.

Prace Webera stały się wyzwaniem dla wielu współczesnych socjologów i teoretyków organizacji w USA w opracowaniu koncepcji zracjonalizowania systemu biurokratycznego typu weberowskiego.

Kierunek ten dzieli się na dwie szkoły: stosunków ludzkich i behawioralną. Rozwój zainteresowań zagadnieniami socjologiczno – psychologicznymi nastąpił w okresie krytyki systemu Taylora, głównie w USA. Zainteresowanie tym kierunkiem wykazali H. Münsterberg (1863-1916), M.P. Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), A Maslow, D. McGregor. Byli oni prekursorami badań stosunków międzyludzkich.

Elton Mayo urodził się w 1880 r. w Australii. W Australijskim Queensland University wykładał logikę, etykę i psychologię. W swych wykładach podkreślał, że w miarę rozwoju cywilizacji stabilizacja zewnętrzna i wewnętrzna człowieka jest coraz bardziej zależna od wykonywanego zawodu. Dlatego szczególnie ważnym zadaniem staje się wzmocnienie sił stabilizacyjnych wewnątrz zakładu pracy.

Z takimi właśnie koncepcjami przybył Mayo w 1922 r. do Stanów Zjednoczonych, gdzie znalazł podatny grunt do realizacji swych koncepcji badawczych. Był to bowiem okres przeżywania się tradycyjnych koncepcji „naukowego zarządzania”, wywodzących się od Taylora i przedstawicieli zapoczątkowanego przez niego kierunku badań. W kierowniczych kołach przemysłu amerykańskiego coraz silniejsze stawało się przekonanie, że wydajność pojedynczego pracownika jest w dużej mierze określona przez atmosferę panującą w najbliższym mu zespole roboczym. Jednocześnie rejestrowano takie zjawiska, jak: zwiększanie się fluktuacji zatrudnienia w miarę wzrostu dobrobytu pracowników, opór grup nieformalnych przeciw niektórym posunięciom kierownictwa, działalność rozmaitego rodzaju klik w zakładach pracy itp. Straty wynikające z tych zjawisk zagrażały osiągnięciom racjonalizatorskim w dziedzinie techniki produkcji. Stawiano więc sobie pytanie, jak te straty usunąć lub przynajmniej zmniejszyć. Poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie odpowiadała zasadnicza koncepcja Mayo, że efektywność danej organizacji zespołowej określana jest nie przez stosunek pojedynczego pracownika, lecz przez stosunek danego zespołu do pracy i kierownictwa.

Badania zespołu E. Mayo udowodniły, że:

1. Praca ludzka jest działalnością zespołową.
2. Ludzie przywiązują dużą wagę do stosunków międzyludzkich.
3. Poprawne stosunki z innymi powodują psychiczne zadowolenie.
4. Pracownik pracuje lepiej, uważając, że kierownictwo dba o jego dobrobyt.
5. W grupach obowiązują nieformalne normy zachowań i normy grupowej wydajności.
6. Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji.
7. Kierownictwo powinno sprzyjać wewnętrznej integracji.
8. Zachęty materialne, choć ważne, nie wpływają w stopniu znaczącym na wydajność pracy.

Badania te pozwoliły odkryć człowieka pracującego traktowanego jako istota społeczna, przynależna do grup, obdarzona bogactwem życia, mającego potrzeby, troski i aspiracje. Zastąpiono „człowieka racjonalnego”, motywowanego przez pieniądz, tzw. „człowiekiem społecznym”, motywowanym potrzebami społecznymi.

Jednym z autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju ruchu human relations był Abraham Maslow, który w 1943 roku wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację. Hierarchia Maslowa jest najbardziej znaną teorią w ramach kierunków międzyludzkich.

Według Maslowa istnieje swoista hierarchia potrzeb. Zaspokojenie potrzeb niższego szczebla powoduje pojawienie się potrzeb wyższego szczebla, co nie oznacza, że potrzeby raz zaspokojone nie będą wymagały ponownego zaspokajania. Ważne tu jest przede wszystkim odejście od prymitywizmu widzenia człowieka jedynie w kategoriach „homo oeconomicus”, zrozumienie kompleksowości natury ludzkiej.

• POTRZEBY FIZJOLOGICZNE są, oczywiście, jak najbardziej ważne. Znając z własnego, obozowego doświadczenia uczucie stałego głodu, i pracując wiele lat w Afryce, dobrze rozumiem siłę tej potrzeby i jej motywacyjny charakter. Celem jej zaspokojenia ludzie są zdolni do olbrzymiego wysiłku, a także, niestety, i do nieetycznych czynów. Motywacja pozytywna w zakresie potrzeb fizjologicznych w przedsiębiorstwie polega na systemie uposażeń, premii, nagród, a negatywna – na groźbie pozbawienia premii, nagród i zwolnienia z pracy. Ta ostatnia perspektywa, przy wysokim procencie bezrobocia, jest silnie motywująca.
• POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA. W przedsiębiorstwie chodzi tu głównie o zabezpieczenie się przed niesprawiedliwością w ocenie pracy i groźbą utraty pracy. (...) W Kanadzie poszczególne przedsiębiorstwa mają swoje własne systemy emerytalne poza systemem państwowym, tzw. Canada Pension. Biorąc pod uwagę istnienie również systemu REER, tj. nieopodatkowanych prywatnych rachunków emerytalnych i dodatkowej emerytury dla Old Age, którą otrzymują wszyscy obywatele Kanady po ukończeniu 65 roku życia, niezależnie od tego, czy pracowali, czy nie, można stwierdzić, że stopień zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa na starość jest bardzo wysoki. Warto tu jeszcze dodać, że nie istnieje w Kanadzie system zakazu łączenia różnych emerytur i dodatkowej pracy w wieku emerytalnym. Po prostu płaci się proporcjonalnie wyższy podatek od wyższego zarobku. Pozbawienie kogoś prawa do emerytury, ze względu na fakt dalszej pracy w wieku emerytalnym, uważany jest za niedemokratyczną dyskryminację.
• POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI występuje w dużym stopniu w przedsiębiorstwie u większości pracowników. Chodzi tu głównie o to, ażeby być akceptowanym członkiem zespołu, grupy pracowniczej, być razem z innymi. Wiele badań wskazuje, że nieformalne normy i nawyki grupowe odgrywają niejednokrotnie większą rolę, niż przepisy formalne.
• POTRZEBA UZNANIA. Jak wykazało wiele badań, jest to też potrzeba o dużej wartości motywacyjnej. Okazuje się, że wielką wagę przykłada się do możliwości awansowania, uzyskiwania tytułów służbowych, odrębnego statusu ważnej osoby (Very Important Person – VIP), różnych ceremonii wyrażania uznania…
• POTRZEBA SAMOREALIZACJI. Jest to najbardziej wysublimowana potrzeba satysfakcji z samego faktu realizacji jakiegoś zadania, poczucia sprawności, doskonałości w jakimś działaniu, satysfakcja z wykonywania bezbłędnej, sprawnej pracy, możliwości tworzenia czegoś nowego, kreacji nowej rzeczywistości. Według niemieckiego filozofa Nietzschego jest to potrzeba, której zaspokojenie może dać poczucie szczęścia, definiował on bowiem szczęście jako poczucie własnej siły, satysfakcji z własnej sprawności. Niestety, badania amerykańskie z lat pięćdziesiątych (P. Simon, 1970) wskazują, że tylko 10% pracowników amerykańskich odczuwa zaspokojenie tej potrzeby.

W zestawieniu stopnia zaspokojenia potrzeb w USA znajdujemy następujące dane:

• potrzeby fizjologiczne - 85% pracowników,
• potrzeby bezpieczeństwa - 70% pracowników,
• potrzeby przynależności - 50% pracowników,
• potrzeby uznania - 40% pracowników