Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Zarządzanie przez cele i samokontrolę

Zarządzanie prze cele wymaga dużego wysiłku i specjalnych instrumentów. Nic bowiem w przedsiębiorstwie nie orientuje menedżerów na wspólny cel automatycznie. Przeciwnie, biznes z samej swej natury zawiera trzy potężne czynniki dezorientujące menedżerów: specjalistyczny charakter pracy większości spośród nich, hierarchiczną strukturę zarządzania, oraz różnice w poczuciu perspektywy i w samej pracy, owocujące izolacją różnych szczebli zarządzania od siebie

Ludzie zarządzania z lubością powtarzają podczas swych spotkań anegdotę o trzech kamieniarzach, których zapytano, co robią. Pierwszy odpowiedział - "zarabiam na życie". Drugi, nawet nie przerywając pracy, odrzekł: "To, co ja robię, to najlepsza robota kamieniarska w całym kraju". Trzeci oderwał wzrok od kamienia i stwierdził, spojrzawszy na pytającego wizjonerskim okiem: "Buduję katedrę".

Prawdziwym "menedżerem" jest, oczywiście, ten trzeci. Pierwszy wie, co chce uzyskać ze swej pracy, i stara się to osiągnąć. Ale nie jest menedżerem i nigdy nim nie będzie.

Problem stwarza tylko drugi kamieniarz. Fachowość jest czymś nader istotnym... (...) Należy w przedsiębiorstwie popierać fachowość, ale musi ona zawsze odnosić się do potrzeb całości.

Większość menedżerów w każdym przedsiębiorstwie zajmuje się, jak ów drugi kamieniarz, pracą wyspecjalizowaną. Trzeba naprawdę zawsze dążyć do tego, by jak najmniej było menedżerów, którzy znają tylko jedną, wynikającą z podziału funkcjonalnego rolę, a jak najwięcej menedżerów "ogólnych", zarządzających całością biznesu, bezpośrednio odpowiedzialnych za jego wydajność i wyniki. Jednakże nawet przy najkonsekwentniejszym stosowaniu tej zasady ogromna grupa menedżerów będzie zawsze związana z jedną funkcją. Co w szczególności dotyczy ludzi młodszych.

Dlatego to praca funkcjonalna i wyspecjalizowana kształtuje z zasady czyjeś menedżerskie zwyczaje, poczucie perspektywy i system wartości. (...)

Jednakże dążenie do profesjonalnej fachowości w pracy funkcjonalnej i wyspecjalizowanej kryje w sobie także pewne niebezpieczeństwo. Może bowiem odwracać ludzkie poczucie perspektywy i wysiłki menedżerów od celów biznesu. Praca związana z jedną funkcją staje się celem samym w sobie. Aż nazbyt często menedżer, związany z jedną tylko funkcją, nie mierzy już swojej wydajności wkładem w całość przedsiębiorstwa, lecz tylko swymi własnymi, profesjonalnymi kryteriami fachowości. Odrzuca żądania stawiane mu w imię wydajności biznesu... Usprawiedliwione dążenie menedżera funkcjonalnego do fachowości, pozbawione odpowiedniej przeciwwagi - staje się siłą odśrodkową, która rozbija przedsiębiorstwo na kawałki i przekształca je w luźną konfederację funkcjonalnych imperiów, dbających tylko o własną specjalność, zazdrośnie strzegącą swych "tajemnic", rozszerzających swe domeny - zamiast rozbudowywać cały biznes.

Niebezpieczeństwo to zwiększą zachodzące obecnie zmiany w technologii. Wysoko wykształconych specjalistów będzie w przedsiębiorstwie coraz więcej i - podobnie - coraz wyższe będą wymagania wobec ich fachowości. Dlatego i tendencja do przekształcania specjalizacji czy funkcji w cel sam dla siebie przybierze jeszcze na sile. Ale równocześnie nowa technologia będzie wymagała znacznie ściślejszej koordynacji między specjalistami.

Gdy szef sprowadza ludzi na manowce

Niebezpieczeństw przysparza sama hierarchiczna struktura zarządzania. To, co szef robi i mówi, jego najbardziej przypadkowe uwagi, jego zwyczaje, nawet jego kaprysy, wszystko to zdaje się podwładnemu czymś wykalkulowanym, zaplanowanym i pełnym znaczenia.

"U nas ciągle się tylko gada o stosunkach międzyludzkich; ale kiedy szef wezwie cię na dywanik, to tylko dlatego, że wydatki są za duże; a kiedy chodzi o awansowanie kogoś, konfitury trafiają się zawsze temu, kto najkaligraficzniej wypełnia papierki dla księgowości". Takie śpiewki, w niezliczonych wariantach, słyszy się na każdym szczeblu zarządzania. Pogarsza to zawsze wydajność - nawet wówczas, gdy chodzi o zmniejszenie wydatków. I wyraża zarazem utratę zaufania lub wręcz brak szacunku dla firmy i jej zarządu.

A przecież menedżer wysokiego szczebla, który tak sprowadza podwładnych na manowce, nie robi tego rozmyślnie. Stosunki międzyludzkie naprawdę ma za najważniejszy przedmiot troski menedżerów swojej fabryki. O dużych wydatkach mówi tylko dlatego, że musi, jak uważa, utrwalić w ludziach swoją opinię "człowieka praktycznego", albo żeby, operując ich fachowym żargonem, pokazać, jak blisko jest ich problemów. Podkreśla znaczenie czytelnego wypełniania formularzy księgowych tylko dlatego, że denerwują go one w tym samym stopniu, co jego ludzi, albo dlatego, że nie chce mieć dodatkowych, którym nie mógłby zaradzić, kłopotów z kontrolą. Ale podwładni tych przyczyn nie znają; słyszą tylko o nadmiernych wydatkach lub o ważności formularzy. Rozwiązanie tego problemu leży w takiej strukturze zarządu, która koncentruje uwagę menedżera i jego szefa na tym, czego wymagają zadania, a nie na żądaniach szefa.

Nie rozwiąże się problemu, kładąc nacisk tylko na zachowania i postawy ludzi - jak to czyni większość obecnej literatury na temat zarządzania. Przeciwnie - może to skomplikować go jeszcze bardziej, blokując psychicznie menedżerów w ich wzajemnych stosunkach. Kto bliżej zna dzisiejszy biznes, oglądał sytuacje, kiedy menedżer, starając się poprzez zmianę swej postawy uniknąć błędów w kierowaniu, obraca zupełnie przyzwoite stosunki w koszmar wiecznego zaambarasowania i nieporozumień. Popada w takie skrępowanie, że kończy się wszelki niewymuszony kontakt z ludźmi. Oni zaś reagują, mówiąc: "Panie Boże dopomóż, Stary przeczytał jakąś książkę; zawsze wiedzieliśmy, czego od nas chce, teraz trzeba zgadywać".

Różnice między szczeblami zarządzania

Poniższa historia zilustruje błędy w kierowaniu, które mogą wyniknąć z różnicy w ocenach między różnymi szczeblami zarządzania. Zatytułuję ją "Tajemnicą wyłamanych drzwi do toalety".

Nowomianowany rewident finansowy linii kolejowej na północnym zachodzie Stanów zauważył, sprawdzając rachunki, że corocznie wydaje się nadzwyczaj wysokie sumy na wymianę wyłamanych drzwi na stacjach pasażerskich. Odkrył on, że na małych stacjach trzymano toalety zamknięte, a klucze do nich wydawali na żądanie kasjerzy. Dla oszczędności dawano takiemu kasjerowi tylko jeden klucz - a zadekretował ową oszczędność dawno zmarły prezes, który szczycił się tym, że za jednym zamachem uratował dla firmy 200 dolarów. Stąd jeśli pasażer po użyciu toalety nie zwrócił klucza - a zdarzało się to nagminnie - kasjer już nie miał jak jej otworzyć. Dorobienie nowego klucza, kosztem dwudziestu centów, uważano jednak za "wydatek na środki trwałe", a kasjerzy mogli powiększać "środki trwałe" tylko za zgodą nadzoru obsługi pasażerów w centrali spółki, co zabierało sześć miesięcy. Sam kasjer mógł natomiast zlecać wykonanie reperacji "szczególnie pilnych" i płacić za nie gotówką ze sprzedaży biletów. Czy zaś można było wyobrazić sobie "pilniejsze sprawy", niż drzwi do toalety - zwłaszcza, gdy każda, nawet najmniejsza stacja dysponowała siekierą?

Wydawać by się to mogło szczytem absurdu. Ale każde przedsiębiorstwo ma swoje "wyłamane drzwi do toalety", a więc swoje błędy w kierowaniu, swoją politykę, procedurę i metody, które eksponują i nagradzają zachowania błędne, blokując właściwe.

Także i tego problemu nie rozwiąże sama zmiana postawy czy zachowania; korzenie błędów tkwią w strukturze przedsiębiorstwa. Nie zaradzi temu i "lepsza komunikacja między ludźmi", ponieważ "komunikacja" zakłada wzajemne rozumienie się i wspólny język, a to jest właśnie to, czego zwykle brakuje.

Nie jest więc przypadkiem, że taką popularność zyskała wśród menedżerów anegdota o ślepcach spotykających słonia na drodze. Bo każdy szczebel zarządzania postrzega tego "słonia" - tj. biznes - z innego punktu widzenia. Majster produkcji, jak ten ze ślepców, który pomacał nogę słonia i uznał, że natknął się na drzewo, widzi tylko bezpośrednie problemy produkcji. Szczebel najwyższy, jak niewidomy, który namacał trąbę i był pewny, że to wąż, skłonny jest patrzeć na przedsiębiorstwo tylko z góry; widzi więc akcjonariuszy, problemy finansowe, wszystko razem jako wysoce abstrakcyjną konstrukcję stosunków i danych. Menedżer operacyjny, jak ów niewidomy, który dotykając brzucha słonia stwierdził, że zdarzyło się obsunięcie zbocza, ma skłonność do oglądu rzeczy wedle podziału funkcjonalnego. Każdy szczebel potrzebuje oczywiście swej specyficznej własnej perspektywy; bez tego nie mógłby spełniać swoich zadań. Ale w każdym przypadku jest to perspektywa tak różna, że nie raz ludzie z różnych szczebli nie wiedzą, że mówią o tym samym; albo też, jak się często zdarza, uważają, że mówią o tym samym, choć w rzeczywistości dzieli ich odległość biegunów.

Zarząd skuteczny musi kierować poczucie perspektywy i wysiłki wszystkich menedżerów ku wspólnemu celowi. Musi doprowadzić do tego, by każdy z nich wiedział... Zarząd musi stwarzać bodźce zachęcające każdego menedżera do maksymalnych wysiłków w pożądanym kierunku. A zachęcając go do pilnowania wysokich standardów fachowości, musi przekształcać te standardy, by służyły wydajności biznesu, a nie stawały się celami samymi w sobie.