Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Zarządzanie przez cele i samokontrolę (II)

„Przez cztery tygodnie redukujemy zapasy... Potem będziemy mieli cztery tygodnie obcinania kosztów, a jeszcze później – cztery tygodnie na stosunki międzyludzkie. Przyjdzie dalej miesiąc serwisu i kampania uprzejmości dla klientów. Wtedy zapasy wrócą już do stany wyjściowego. (...)”

Zarządzanie przez „zrywy”, podobnie jak przerzucanie się z jednej skrajności w drugą, jest nieomylnym znakiem, że zarząd się zagubił. To przyznanie się do niekompetencji. Sygnał, że zarząd nie umie planować. Ale przede wszystkim to znak, że firma nie wie, czego oczekiwać od swych menedżerów, a nie wiedząc, jak nimi kierować, prowadzi ich na manowce.

Jak należy ustalać cele dla menedżerów i kto powinien to robić?

Menedżer z samej definicji odpowiada za wkład, który kierowana przez niego komponenta wnosi w jednostkę powyżej, a koniec końców – w przedsiębiorstwo. Jego wydajność kieruje się raczej w górę niż w dół. Co oznacza, że jego cele powinny być określane przez wkład, jaki musi wnieść w sukces większej jednostki, której jest częścią.

To wymaga, by każdy menedżer sam kreował i ustalał cele swojej jednostki organizacyjnej. Zaaprobowanie ich lub odrzucenie należy oczywiście do wyższego szczebla. Ale odpowiedzialność za ich formułowanie spada na menedżera; co więcej głównie za to właśnie on odpowiada. I odpowiada także za swój udział w opracowaniu i wytyczeniu celów wyższej jednostki organizacyjnej, której podlega. Dać mu tylko „poczucie współuczestnictwa” (by użyć tu ulubionego zwrotu z żargonu stosunków międzyludzkich), to za mało. Posada menedżera wymaga, by z założenia brał na siebie autentyczną odpowiedzialność. Właśnie dlatego, że jego cele powinny odzwierciedlać obiektywne potrzeby biznesu, a nie tylko indywidualne menedżerskie pragnienia, musi on zaangażować się w te cele bez reszty. Musi znać i rozumieć finalne cele biznesu, musi wiedzieć i rozumieć, czego się oczekuje od niego samego i wedle jakich mierników będzie oceniany. Musi dojść do zespolenia mózgów ogółu menedżerów danej jednostki.

Samokontrola przez pomiar

Największą korzyścią zarządzania przez cele jest być może to, że pozwala ono każdemu menedżerowi sterować swoją własną wydajnością. Samokontrola (angielskie „to control” to i władza, i kontrola, i sterowanie – przyp. tłum.) oznacza silniejszą motywację: pragnienie, by robić to, co się robi, nie byle zbyć, a jak najlepiej. Oznacza to ambitniejsze cele w sferze wydajności i szersze poczucie perspektywy.

Ciekawostki

Historia sukcesu serwisu eBay.com

Kto z Was wie, że twórca największej on-line’owej platformy aukcyjnej świata jest z pochodzenia Irańczykiem?

Dotychczas w ogóle nie mówiłem w tej książce o „kontroli”; mówiłem o „miernikach”. Robiłem to rozmyślnie. „Kontrola” bowiem jest terminem wieloznacznym. Oznacza zdolność kierowania samym sobą i własną pracą. Ale może też oznaczać dominację jednej osoby nad drugą. Cele są podstawą kontroli w pierwszym przypadku; nie mogą nią być w tym drugim, ponieważ straciłyby wtedy sens. Więcej, jeden z największych walorów zarządzania przez cele polega na tym, że można dzięki niemu zastąpić zarządzanie przez dominację – zarządzaniem przez samokontrolę.

Właściwe użytkowanie sprawozdań i procedur

Zarządzanie przez samokontrolę wymaga przemyślenia zupełnie na nowo użytku, jaki robimy ze sprawozdań, procedur i formularzy.

Sprawozdania i procedury to narzędzia nader ważne, ale mało których narzędzi tak łatwo można użyć fałszywie, wyrządzając równie wielkie szkody. A wtedy przestają być narzędziami, stają się złośliwymi tyranami. (...)

Filozofia zarządzania

Tym, czego przedsiębiorstwu trzeba, jest taka zasada zarządzania, która umożliwi pełny rozwój indywidualnych sił ludzkich i odpowiedzialności, a równocześnie nada wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewni zespołowość pracy, harmonizując z dobrem wspólnym cele indywidualne.

Można się tego spodziewać jedynie po zasadzie zarządzania przez cele i samokontrolę. (...)