Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Teoria organizacji i zarządzania cz. 2 - Artykuły » Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Zadania

Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Zadania zarządu

Drukuj | 27 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki Praktyka zarządzania autorstwa Peter F. Drucker

Mimo swego kluczowego znaczenia, mimo że tak dobrze go widać, mimo że rozwija się w oczach, zarząd jest najmniej znaną spośród naszych instytucji i najmniej rozumianą. Nawet ludzie w samym biznesie nie wiedzą często, co ich zarząd robi i co powinien robić, jak działa i dlaczego, i czy to, co robi, robi dobrze. I rzeczywiście, typowe wyobrażenie skądinąd rozsądnych, dobrze poinformowanych i inteligentnych pracowników (łącznie z ludźmi, zajmującymi odpowiedzialne stanowiska menedżerów i specjalistów) o tym, co dzieje się "w dyrekcji" czy na "czternastym piętrze", przypomina do złudzenia wyobrażenia ludzi średniowiecza na temat Afryki jako ulubionego miejsca pobytu jednookich ludojadów, dwugłowych Pigmejów, nieśmiertelnego feniksa i umykającego nosorożca. A więc – czym jest zarząd? I co robi?

Dwie są na to popularne odpowiedzi. Pierwsza – że Zarząd to ludzie „na górze” i że „zarząd” to eufemizm dla „szefa”. Druga odpowiedź określa menedżera jako kogoś, kto kieruje pracą innych, kogoś, czyja robota (jak brzmi popularny slogan) polega na tym, że doprowadza on do tego, by inni wykonali swoją”.

Ale odpowiedzi te są zaledwie próbami poinformowania nas, kto należy do zarządu (jak zobaczymy, nawet o tym nie informują). Nie usiłuje się poprzez nie powiedzieć nam, czym jest zarząd i co robi. Na pytanie te można odpowiedzieć tylko wtedy, gdy przeanalizujemy funkcje zarządu. Bo zarząd to organ; a organy można opisać i zdefiniować tylko poprzez opisanie i zdefiniowanie ich funkcji.

Zarząd jest specyficznym organem przedsiębiorstwa. Kiedy mówimy, że przedsiębiorstwo takie, jak United States Steel czy Brytyjski Zarząd Węglowy (British Coal Board) decyduje się na budowę nowego zakładu, na zwolnienie robotników, czy na uczciwe traktowanie swoich klientów, mówimy w rzeczywistości o decyzji zarządu, o działaniu zarządu, o jego zachowaniu. Przedsiębiorstwo może decydować, działać i zachowywać się tylko tak, jak to robią jego menedżerowie – samo przez się nie ma skutecznej własnej egzystencji.

Fakt, że zarząd stanowi specyficzny organ działającego w świecie interesów przedsiębiorstwa, jest tak oczywisty, iż ludzie skłonni są przyjmować to jako pewnik. Ale to właśnie fakt ten odróżnia zarząd przedsiębiorstwa od organów zarządzających wszystkich innych instytucji. Rząd, armia, kościół – jak wszystkie inne instytucje – muszą mieć organ, który w pewnych swoich funkcjach przypomina zarząd przedsiębiorstwa. Ale zarząd w naszym rozumieniu tego słowa – to zarząd przedsiębiorstwa działającego w biznesie, w świecie interesów.

Główna rola zarządu: wydajność ekonomiczna

Zawsze, w każdej swej decyzji i w każdym swym działaniu, zarząd stawiać musi na pierwszym miejscu wydajność ekonomiczną. Tylko rezultaty ekonomiczne, które produkuje, usprawiedliwiają jego byt i autorytet.

(...) Dlatego pierwsza definicja zarządu brzmi: jest to organ ekonomiczny, ba, specyficznie ekonomiczny organ społeczeństwa przemysłowego. Wszelkie posunięcia, decyzje i rozważania zarządu mają jako swój pierwszy wymiar - wymiar ekonomiczny.

Główne zadanie: zarządzanie biznesem

To na pierwszy rzut oka oczywiste sformułowanie prowadzi do wniosków, które wcale nie są oczywiste ani powszechnie akceptowane. Zakłada ono surowe ograniczenia na kompetencje zarządu i menedżera, a zwiększa zarazem odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze.

Oznacza to przede wszystkim, że umiejętności, kompetencji i doświadczenia zarządu przedsiębiorstwa nie da się przenieść i zastosować w organizacji i kierowaniu innymi instytucjami.

(...) Nad tym, czy Franklin Delano Roosevelt był wielkim prezydentem czy katastrofą narodową, dyskutowano w USA namiętnie przez dwadzieścia lat. Ale tę oczywistość, że był on bardzo kiepskim administratorem, podejmowano w dyskusjach nader rzadko, bo nawet jego najzaciętsi wrogowie mieli to za rzecz bez znaczenia. Problemem były jego podstawowe decyzje polityczne.

(...) Drugim negatywnym wnioskiem jest to, że zarządzanie nie może być nigdy nauką ścisłą. To prawda, że pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować, że, innymi słowy, istnieją odrębne zawodowe cechy zarządzania i naukowy aspekt zarządzania. Zarządzanie bowiem nie jest także sprawą chwilowych olśnień czy wrodzonych zdolności; można analizować i systematycznie porządkować jego składniki i wymagania, a każdy człowiek o normalnych zdolnościach może się tego nauczyć. Cała jednak niniejsza książka opiera się na założeniu, że dni menedżerów "intuicyjnych" są policzone. Zakłada ona, że systematycznie studiując zasady, nabywając uporządkowanej wiedzy i systematycznie analizując swoje osiągnięcia we wszystkich dziedzinach swojej pracy i zadań na wszystkich szczeblach zarządzania, menedżer może podnieść swoją wydajność we wszystkich jego dziedzinach, w tym i w zarządzaniu biznesem. Niczym innym nie może bardziej wzbogacić swych umiejętności ... Oparciem zaś dla tej tezy jest przekonanie, że wpływ menedżera na nowe społeczeństwo i na jego obywateli jest tak wielki, iż wymaga on od niego samodyscypliny i dochowania wysokich standardów służby publicznej, godnych prawdziwego fachowca.

(...) Każda poważna próba "unaukowienia" zarządzania czy formalizowania jego wymagań musi prowadzić do prób usuwania tych "zakłócających utrapień" ... (...) Wcześni ekonomiści przypisywali człowiekowi biznesu i jego zachowaniom czystą pasywność ...

(...) Oczywiście należy - i jest to zawsze ważne - dostosowywać się do zmian ekonomicznych szybko, inteligentnie i racjonalnie. Ale zarządzanie wychodzi daleko poza bierne reagowanie i adaptację.

Zarządzanie jest nie tylko tworem gospodarki, ale i wzajem jej twórcą. Radzi sobie z tym naprawdę jedynie na tyle, na ile panuje nad warunkami ekonomicznymi i zmienia je świadomym, ukierunkowanym działaniem. Dlatego zarządzanie biznesem oznacza zarządzanie przez cele. I to będzie myślą przewodnią całej tej książki.

Zarządzanie menedżerami

Dla osiągnięć gospodarczych trzeba - przedsiębiorstwa. Druga więc funkcja zarządzania polega na tym, by zasoby ludzkie i materialne przetworzyć w produktywne przedsiębiorstwo. Co się sprowadza do zarządzania menedżerami. ...

(...) Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono.

(...) Kiedy mówimy o wzroście i rozwoju, zakładamy, że to sama istota ludzka określa swój wkład. Aliści my sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia ... Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki. Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter. Co - innymi słowy - wcale nie podważa tezy, że o istnieniu przedsiębiorstwa przesądza zarządzanie menedżerami.

Zarządzanie pracownikiem i pracą

Ostateczną funkcją zarządzania jest zarządzanie pracownikiem i pracą. Pracę trzeba wykonać, a środkami, którymi się ją wykonuje, są pracownicy – od tych bez żadnych kwalifikacji aż po artystów, od ładowaczy taczek do wiceprezesów. Oznacza to organizację pracy, która będzie najwłaściwsza dla istot ludzkich, i taką organizację ludzi, która uczyni ich pracę najbardziej efektywną.

(...) Zarządzanie zna jeszcze jeden czynnik ważny w każdym problemie, w każdej decyzji, w każdym swym kroku, i nie jest to jakaś, mówiąc ściśle, czwarta funkcja zarządzania, lecz jego dodatkowy wymiar - czas. Zarząd przedsiębiorstwa musi zawsze brać pod uwagę teraźniejszość i przyszłość widzianą długofalowo.

Zintegrowany charakter zarządzania

Trzy sfery zadań zarządu, zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracownikiem i pracą, można analizować oddzielnie, oddzielnie studiować i oddzielnie oceniać. W każdej z nich można odróżnić wymiar teraźniejszy i przyszły. Ale w codziennej działalności zarząd nie może ich od siebie oddzielić.

(...) W niniejszej książce będziemy zawsze łączyć ze sobą teraźniejszość i przyszłość. Oddzielnie natomiast będziemy traktować każdą z trzech sfer zadań zarządu: zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracą i pracownikiem. Nie możemy jednak zapominać o specyficznej sytuacji menedżera, który w rzeczywistości ma do czynienia nie z jedną, a z trzema sferami zadań równocześnie, zlecanych tym samym ludziom przez tych samych ludzi, a wykonywanych na podstawie tej samej i poprzez tę samą decyzję



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba