Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Teoria organizacji i zarządzania cz. 3 - Artykuły » Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania

Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Historia Forda

Drukuj | 27 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki Praktyka zarządzania autorstwa Peter F. Drucker

W zarządzaniu menedżerami trzeba rozwiązywać podstawowe problemy porządku, struktury, bodźców i przywództwa w przedsiębiorstwie. Menedżerowie to podstawowe zasoby przedsiębiorstwa, a zarazem najrzadsze. W fabryce całkowicie zautomatyzowanej może nie być żadnych prawie szeregowych pracowników. Ale menedżerowie będą, ba, będzie ich tam wielokrotnie więcej, niż w fabrykach dzisiejszych.

W większości biznesów menedżerowie stanowią zasoby najkosztowniejsze, te, które zużywa się najszybciej i które należy stale odnawiać. Trzeba wielu lat, żeby zbudować zespół zarządu; ale żeby go zniszczyć, wystarczy krótki okres złych rządów.

Od tego, jak mądrze zarządza się menedżerami, zależy, czy przedsiębiorstwo zrealizuje swoje cele. Od tego też w dużym stopniu zależy, jak skutecznie przedsiębiorstwo pokieruje pracownikiem i pracą. Postawy pracowników bowiem odzwierciedlają przede wszystkim postawę zarządu, jego kompetencję i strukturę. Efektywność robotnika określa głównie sposób, w jaki się nim kieruje. Można wytłumaczyć w kategoriach historycznych, dlaczego "zarządzanie personelem" ogranicza się dziś głównie do pracowników szeregowych, a nie obejmuje menedżerów. Mimo takiego wytłumaczenia pozostaje to poważnym błędem.

Zarządzanie menedżerami jest główną troską każdego menedżera. (...) Każdy prezes, jakiego znałem, firmy dużej czy małej, zawsze bardziej martwił się swoimi stosunkami z radą nadzorczą, niż stosunkami ze swymi wiceprezesami. Każdy z wiceprezesów za swój prawdziwy problem uważał stosunki ze swym prezesem. I tak to schodzi się w dół, do pierwszej linii w średnim dozorze, do brygadzisty czy kierownika, a wszyscy oni są przekonani, że ze swymi podwładnymi daliby sobie łatwo radę, gdyby tylko "boss" i kadry przestali się wtrącać.

Wbrew temu, co skłonny byłby myśleć dział kadr, nie jest to wyraz perwersji w naturze ludzkiej. Stosunki z "górą" to przedmiot głównej troski menedżerów, i słusznie. Być menedżerem oznacza ponosić odpowiedzialność za wydajność przedsiębiorstwa. Ktoś, po kim nie oczekuje się, że weźmie tę odpowiedzialność na siebie, nie jest menedżerem. A menedżer, który nie traktuje tej odpowiedzialności jako najważniejszej, jest kiepskim menedżerem, by nie powiedzieć wręcz, że zaprzecza on swym obowiązkom.

Napawające menedżera troską problemy z "górą" - a więc jego stosunki z szefem, jego wątpliwości na temat tego, czego się odeń oczekuje, jego trudności w wytłumaczeniu swego punktu widzenia, w staraniach o akceptację swego programu i w uzyskaniu właściwej oceny swych działań, jego stosunki z innymi działami i z ich kierownikami itd. - wszystko to są problemy zarządzania menedżerami. Punktem wyjścia do dyskusji o stosunkach międzyludzkich w przedsiębiorstwie nie mogą być zatem szeregowi pracownicy i ich praca, bez względu na to, ilu ich jest; musi być zarządzanie menedżerami.

Henry Ford próbuje obejść się bez menedżerów

Główne wyzwania, jak i podstawowe koncepcje zarządzania menedżerami, najłatwiej, jak zwykle, zilustrować przykładem. A najlepszym przykładem jest historia Ford Motor Company.

Nie znam historii dramatyczniejszej od upadku Forda z pozycji bezprecedensowego sukcesu do skraju katastrofy, i to wciągu krótkich piętnastu lat - dopóki równie szybko i w dramatycznym trybie nie odrodził się w ostatnich dziesięciu latach.

We wczesnych latach dwudziestych udział Forda w rynku samochodowym doszedł do dwóch trzecich. Piętnaście lat później, przed wybuchem drugiej wojny światowej, spadł do 20%. Ford Motor Company, spółka niewypuszczająca swych akcji na rynek, nie publikuje swoich danych finansowych. Ale w przemyśle samochodowym sądzi się powszechnie (choć może i mylnie), że w ciągu tych piętnastu lat nie było roku, w którym osiągnęłaby zysk.

Kiedy w czasie drugiej wojny światowej zmarł nagle Edsel Ford, jedyny syn Henry Forda, przemysł samochodowy był bliski paniki, ujawniając, jak blisko się ta firma znalazła ruiny. Przez prawie dwadzieścia lat wszyscy w branży mówili: "Stary długo nie pociągnie; poczekajmy aż firmę przejmie Edsel". Fakt, że Edsel umarł, a "stary" jeszcze żył, zmusił przemysł samochodowy do spojrzenia prawdzie w oczy. A prawdą było, że przetrwanie firmy wydawało się nieprawdopodobne - przy czym nie brakowało i takich, którzy mówili, że w ogóle niemożliwe.

Powagę, z jaką tę szansę przetrwania Forda traktowano, najlepiej ukazywał plan zaproponowany przez odpowiedzialne koła w Detroit. Rząd USA - mówiono - powinien pożyczyć tyle pieniędzy Studebakerowi, czwartej co do wielkości spółce samochodowej w USA, ale sześciokrotnie mniejszej od Forda - żeby mogła wykupić tę firmę od rodziny Fordów i przejąć. W ten sposób, i tylko w ten sposób, miałaby ona szansę przeżyć. Inaczej, zgadzali się wszyscy, trzeba by Forda znacjonalizować, ponieważ jego katastrofa zagroziłaby całej amerykańskiej gospodarce i jej wojennemu wysiłkowi.

Co doprowadziło Forda do tego kryzysu? Historię fatalnych osobistych rządów Henry Forda opisano już wielokrotnie w barwach dostatecznie ponurych, choć niekoniecznie z całkiem prawdziwymi szczegółami. Amerykański świat zarządzania, jeśli nie cała szeroka publiczność, zdawał sobie sprawę z metod Forda typowych dla tajnej policji i z jego osobistej tyranii. Nie rozumiano jednak, że nie wynikało to z patologicznej aberacji i starczych zmian w umyśle Henry Forda - chociaż i jedno i drugie odegrało też pewną rolę. "Stary" rządził fatalnie przede wszystkim dlatego, że systematycznie, rozmyślnie i świadomie usiłował zarządzać miliardową firmą bez menedżerów. Tajna policja, która szpiegowała wszystkich dyrektorów Forda, miała informować szefa o każdej próbie podjęcia przez któregokolwiek z nich - decyzji. Kiedy wyglądało, że któryś z nich urobił sobie autorytet menedżerski i mógł wywiązywać się samodzielnie ze swych obowiązków, wyrzucało się go z pracy. A jeśli Harry Bennet, szef policji Henry Forda, urósł w ciągu tych lat do roli najwyższej niemal władzy w firmie, to głównie dlatego, że nie mógł on być niczym innym, niż kreaturą "starego", nie miał bowiem ani doświadczenia ani kwalifikacji do zajmowania jakiegokolwiek menedżerskiego stanowiska.

Już we wczesnej historii Ford Motor Company pilnowano tam, by nikt nie był menedżerem. Już wówczas "stary" miał zwyczaj degradować co kilka lat ludzi ze średniego dozoru, żeby im się w głowach nie poprzewracało i żeby nie zapomnieli, co zawdzięczają Panu Fordowi. Owszem, Henry Ford potrzebował techników; i gotów był im dobrze płacić. Ale zarządzanie było jego osobistą sprawą jako właściciela. Tak, jak na początku swojej kariery postanowił nie dzielić się z nikim własnością, tak też postanowił nie dzielić się zarządzaniem. Dyrektorzy w jego firmie mieli być wyłącznie jego asystentami i robić tylko to, co im kazał; w najlepszym razie mogli wykonywać rozkazy; zarządzać - nigdy. Z tej koncepcji wynikało wszystko inne: tajna policja, lęk Forda przed spiskami w najbliższym otoczeniu i jego wszechogarniające poczucie niepewności.

Koncepcja, że dyrektor jest tylko przystawką właściciela, jego delegatem, ma swe odpowiedniki w rozwoju wielu instytucji. Pierwsi oficerowie w armii byli osobistymi wasalami swych panów. Jeszcze w XVIII wieku stopnie w wielu armiach europejskich uważano za osobistą własność dowódcy danej formacji, do sprzedania temu, kto dał więcej. Francuski Ludwik XI, który być może wymyślił nowoczesną koncepcję zawodowych administratorów, zatrudniał jedną i tę samą osobę jako swego osobistego fryzjera, szefa tajnej policji i premiera. A do dnia dzisiejszego amerykańscy ministrowie noszą tytuł "sekretarzy".

Koncepcja Henry Forda nie była też niczym wyjątkowym nawet i w przemyśle. We wczesnych latach naszego stulecia wyznawano ją dość szeroko. Podzielał ją np. jeden z najwybitniejszych współczesnych Forda, Lenin. Nie przypadkiem wcześni przywódcy bolszewiccy tak bezgranicznie wielbili Forda. "Fordyzm" wydawał się im kluczem do szybkiej industrializacji kraju, któremu brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Zdawał się on przede wszystkim umożliwiać uprzemysłowienie kraju bez menedżerów, przy takim bowiem trybie uprzemysłowienia "właściciel", czyli polityczny dyktator, kontrolowałby wszystkie decyzje "biznesowe", podczas gdy biznes zatrudniałby tylko techników. Okazało się to mrzonką już w pierwszej pięciolatce i w znacznej mierze przyczyniło się do krwawych czystek w połowie lat trzydziestych, które zlikwidowały praktycznie wszystkich menedżerów przemysłu. I było porażką całej teorii rewolucji komunistycznej, kiedy następcom dyrektorów, którzy padli ofiarą czystek, musiano pozwolić, by zostali menedżerami, zamiast by pozostali tylko i wyłącznie technikami. Nie trzeba być prorokiem, by przepowiedzieć, iż powstanie klasy menedżerskiej w Rosji z pewnością doprowadzi w długofalowej perspektywie do upadku reżimu komunistycznego w tym kraju.

Nie ulega wątpliwości, że Ford Motor Company załamała się z braku zarządzania. Nawet w najgorszym momencie - tuż przed drugą wojną światową - Ford miał mocną organizację zbytu i serwisu. Przemysł samochodowy był przekonany, że zasoby finansowe Forda po piętnastu latach strat równały się w pełni zasobom finansowym General Motors, chociaż wartość sprzedaży u Forda stanowiła niewiele ponad jedną trzecią wartości sprzedaży General Motors.

Ale Ford miał niewielu menedżerów (poza działem sprzedaży). Większość dobrych ludzi albo wyrzucił z pracy albo odeszli sami; jak tylko druga wojna światowa stworzyła po dziesięciu latach depresji nowe możliwości zatrudnienia, doszło do masowego exodusu dyrektorów z Forda. A tych paru, którzy pozostali, po prostu gdzie indziej nie znalazłoby pracy. Kiedy w kilka lat później firma się odrodziła , tylko niewielu z nich mogło zająć stanowiska menedżerskie powyżej najniższego szczebla.



Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba