Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Historia Forda (II)

Kiedy spadała nań odpowiedzialność za losy firmy, Henry Ford II liczył sobie dwadzieścia kilka lat - jego ojciec nie żył a dziadkowi zabrakło sił. Sam nie miał żadnego doświadczenia w biznesie. A w samej firmie niewielu pozostało dyrektorów, którzy mogliby mu pomóc i być mu przewodnikami. Jednakże doskonale rozumiał, na czym polega prawdziwy problem: zaczął od przyjęcia za podstawę swej polityki, że firma musi mieć prawdziwy zarząd.

Większość ludzi do niego trzeba było znaleźć na zewnątrz. Ale żeby wprowadzić kogoś nowego, musiał najpierw ten cały majdan oczyścić. I musiał ustalić podstawowe zasady, na których oparłaby się firma w przyszłości. Wszystko to musiał zrobić sam, bo dziadek jeszcze żył, a dziadka fagasi byli na swoich posadach. Dopiero potem dobrać mógł nowych ludzi, którzy pomogliby mu w zarządzaniu, którzy działaliby samodzielnie, brali za swe działania odpowiedzialność i dysponowali każdy na swoim odcinku pełnią władzy. Przy swojej pierwszej nominacji, powołując Ernesta A. Breecha na stanowisko wiceprezesa wykonawczego, Henry Ford ogłosił, że Breech będzie miał pełnię władzy nad wszystkimi bieżącymi operacjami firmy. I tej koncepcji, obsadzając wszystkie stanowiska menedżerskie w całej organizacji, przestrzegał.

Zarządzanie stało się zarządzaniem przez cele. O ile w dawnym ustroju dyrektorskim Forda nie mówiono nic, nowy starał się dostarczyć każdemu menedżerowi wszelkich informacji, potrzebnych do wykonywania danej pracy, i tyle informacji o całości firmy, ile było praktycznie możliwe. Koncepcję dyrektora jako osobistego przedstawiciela właściciela zastąpiła koncepcja menedżera, którego władza opierała się na określonej odpowiedzialności za swe zadania. Arbitralne nakazy ustąpiły miejsca kryteriom wydajności opartym na celach i miernikach. Do największych być może zmian - a na pewno do najbardziej widocznych - doszło w strukturze organizacji.

Stara Ford Motor Company była dogmatycznie scentralizowana. Henry Ford nie tylko w swych rękach koncentrował całą władzę i wszelkie decyzje, ale zastrzegał dla siebie dostęp do jedynego zbioru danych o całej złożonej działalności firmy. Dzisiejszy Ford, na odwrót, jest zdecentralizowany, składa się z piętnastu autonomicznych pionów, ze swoim własnym zarządem każdy, a te zarządy w pełni odpowiadają za wydajność i rezultaty swego biznesu, dysponując pełnią władzy potrzebnej do realizacji własnych decyzji.

Henry Ford II, oczywiście, nie wynalazł swojej koncepcji zarządzania i organizacji. Wziął ją, podobnie jak czołowych menedżerów, od swego wielkiego konkurenta, General Motors. Na tych koncepcjach opierały się General Motors* i dzięki nim General Motors zajęły pozycję największego przedsiębiorstwa przemysłowego w kraju. Ale Henry Ford był wyjątkiem o tyle, że startował już z kompletnym systemem zasad, nie zaś rozwijał je dopiero niepostrzeżenie w miarę kariery. Jego doświadczenie ma więc znaczenie szczególne, jako test tych koncepcji. Mieliśmy tu bowiem do czynienia z firmą, która zmierzała do prawie zupełnego rozkładu, jeżeli nie całkowitej ruiny, z firmą bez żadnego zarządzania, zdemoralizowaną i bez przywództwa. W dziesięć lat później udział Forda na rynku samochodowym systematycznie rósł. Ford walczył na nim o pierwsze miejsce z chevroletem General Motors. Z firmy dogorywającej Ford stał się firmą wielkiego wzrostu. A ten cud - bo i był to cud - nastąpił w wyniku całkowitej zmiany zasad zarządzania menedżerami.

Co to znaczy zarządzać menedżerami?

Historia Forda pozwala nam stwierdzić jako pewnik, że przedsiębiorstwo nie może obyć się bez menedżerów. Nie można wysuwać argumentu, że zarząd spełnia zadania właściciela dzięki delegowaniu mu jego uprawnień. Zarządzania trzeba nie tylko dlatego, że to za dużo pracy dla jakiegokolwiek pojedynczego człowieka, ale również dlatego, że kierowanie przedsiębiorstwem jest czymś zasadniczo różnym od kierowania osobistym majątkiem.

Stary Ford z całą świadomością kierował swoją firmą tak jak swoją zagrodą. Jego doświadczenia dowodzą, że przy jakichkolwiek przepisach prawnych tak już kierować żadnym nowoczesnym przedsiębiorstwem nie można.

Zarząd nie jest celem samym w sobie. Jest to organ przedsiębiorstwa. I składa się z określonych indywiduów. Dlatego w zarządzania menedżerami trzeba najpierw doprowadzić do tego, by ich osobiste perspektywy kojarzyły się z celami przedsiębiorstwa, i nakierować ich wolę tudzież wysiłki na realizację tych celów. Zarządzanie menedżerami wymaga więc przede wszystkim zarządzania przez cele i samokontrolę.

Ale każdy z menedżerów musi być też zdolny do podejmowania niezbędnych wysiłków i uzyskiwania wymaganych rezultatów. Jego praca musi być tak pomyślana, by pozwalała mu na maksimum wydajności. Drugim więc wymogiem zarządzania menedżerami jest właściwa struktura pracy menedżera.

Choć menedżerowie to jednostki, muszą oni pracować jako zespół, a taki zorganizowany zespół ma zawsze określony charakter. I choć składają się na taki charakter indywidua, ich wizje, ich nawyki, ich postawy i ich zachowania, ma on charakter wspólny dla całości. Utrzymuje ten wspólny charakter przez długi czas po odejściu ludzi, którzy pierwotnie zespół stworzyli. Kształtuje postawy i zachowania innych. Decyduje w poważnej mierze o tym, komu się w danej organizacji powiedzie. Od niego zależy, czy organizacja będzie umiała uznawać i wynagradzać doskonałość, czy też będzie kierować przedsiębiorstwo do płytkiego portu samozadowolonej przeciętności. I to ten charakter zespołu decyduje, czy ludzie będą rosnąć czy karłowacieć, czy będą prostolinijni i pewni siebie, czy też staną się krętaczami i nieudacznikami. Duch małostkowości w organizacji tworzy małostkowych ludzi, duch wielkości tworzy wielkich menedżerów. Dlatego tak wielką wagę w zarządzaniu menedżerami ma stworzenie dobrego ducha organizacji.

Henry Ford nie chciał w ogóle menedżerów. Ale w rezultacie skierował jedynie swych menedżerów na fałszywe tory, niewłaściwie ustalał ich zadania, stworzył atmosferę podejrzliwości i frustracji, zdezorganizował swoją firmę i fałszywie rozwijał swych ludzi zarządzania. Dlatego jedyny wybór, jaki stoi przed każdym zarządem w tych sześciu kluczowych dziedzinach, polega na tym, czy będzie on swe zadania wykonywał dobrze czy źle. Samych zadań nie uniknie. Od tego zaś, jak będzie je wykonywał, zależy w dużym stopniu, czy przedsiębiorstwo przetrwa i będzie prosperować, czy też będzie chyliło się ku upadkowi aż po niesławny koniec.