Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Teoria organizacji i zarządzania cz. 3 - Artykuły » Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania

Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Dzisiejsze decyzje dla jutrzejszych rezultatów

Drukuj | 27 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki Praktyka zarządzania autorstwa Peter F. Drucker

Cel służy określeniu, co zrobić dziś, by jutro uzyskać rezultat. Opiera się na antycypowaniu przyszłości. Wymaga działań dla kształtowania przyszłości. I zawsze równoważy obecne środki z przyszłymi rezultatami, rezultaty w bliskiej przyszłości z rezultatami w bardziej odległej.
W zarządzaniu biznesem ma to wagę szczególną. Po pierwsze, każda praktycznie podstawowa decyzja zarządu jest decyzją długofalową...

Zarząd nie ma innego wyjścia, jak antycypować przyszłość - po to, by ją kształtować, równoważąc cele krótkoterminowe z długookresowymi.

Przewidywanie tego, co się zdarzy za lat pięć, dziesięć czy piętnaście, jest zawsze "zgadywanką". Istnieje jednak różnica między "wyćwiczeniem w zgadywaniu" a "przeczuciem", między zgadywaniem opartym na racjonalnej ocenie wachlarza możliwości, a zgadywanką, która jest zwykłym hazardem.

Jak ominąć cykl koniunkturalny

Każde przedsiębiorstwo stanowi część szerszego ekonomicznego kontekstu; dlatego nie ma planowania przyszłości bez zainteresowania "ogólnymi warunkami biznesu". Ale zarząd nie potrzebuje "prognozy biznesowej" w zwykłym znaczeniu tego słowa, takiej, która próbuje odczytać jutrzejszą pogodę i określić, jakie warunki czekają biznes za trzy, pięć lub dziesięć lat. Zarząd potrzebuje narzędzi, dzięki którym będzie mógł wyzwolić się od myślenia i planowania pod dyktando cyklu koniunkturalnego.

Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na paradoks. Oczywiście, cykl koniunkturalny jest czynnikiem ważnym; różnica między realizacją danej decyzji w okresie „boomu” a realizacją przy jej depresji może stać się zasadniczą różnicą między sukcesem a fiaskiem. Standardowa rada ekonomistów, by inwestować pod koniec depresji, a wystrzegać się ekspansji i nowych inwestycji w szczycie „boomu”, wydaje się po prostu wyrazem elementarnego rozsądku.

W rzeczywistości jednak nie ma w tej radzie niczego więcej, niż w radzie, by kupować tanio, a sprzedawać drogo. Jest to dobra rada; ale jak z niej korzystać? Kto wie, na jakim znajdujemy się etapie cyklu? Ekonomiści nie imponowali wysoką przeciętną trafności prognoz, a sukcesy biznesmenów na tym polu też nie były większe (pamiętamy chyba jeszcze powszechne prognozy z 1944 czy 1945 roku, mówiące o poważnym załamaniu gospodarczym po wojnie). Ale nawet, gdyby udawało się im trafić z prognozami, zalecenie gry w cykl koniunkturalny byłoby radą nie do wykorzystania. Gdyby ludzie mogli stosować się do tej rady, nie mielibyśmy w ogóle „boomów” i kryzysów. (...)

Ponadto ekonomiści coraz bardziej wątpią w prawdziwe „cykle”. (...) Wreszcie cykl koniunkturalny jest za krótki dla poprawnego podejmowania decyzji w biznesie, zwłaszcza tych najważniejszych. (...)

Biznes potrzebuje więc narzędzi, które umożliwią mu podejmowanie decyzji bez potrzeby zgadywania, w jakiej fazie cyklu gospodarka się znajduje. Narzędzia te muszą mu umożliwić planowanie i rozwój przez czas dłuższy, niż następne trzy czy nawet siedem lat, bez względu na oczekiwane w tym okresie cyklu fluktuacje ekonomiczne.

Mamy dziś trzy takie narzędzia. W zarządzaniu biznesem pożyteczne są wszystkie trzy.

Po pierwsze, zamiast próbować zgadywania, jaką fazę cyklu gospodarka właśnie przechodzi, możemy założyć, że fluktuacje będą występować zawsze. Innymi słowy, można uwolnić się od cyklicznych zgadywanek, testując decyzję zestawieniem jej z najgorszymi i najgwałtowniejszymi niepowodzeniami, których można się spodziewać na podstawie naszych doświadczeń z przeszłości. Metoda ta nie wskaże, czy decyzja była słuszna czy nie, wskaże natomiast, jakie ekstrema ryzyka cyklicznego wchodzą w rachubę. Dlatego też jest to najważniejsze narzędzie prognostyczne dla określenia minimum potrzebnego zysku.

Narzędzie drugie - trudniejsze do zastosowania, ale za to bardziej produktywne - zakłada oparcie decyzji na wydarzeniach, które już zaszły, a będą miały prawdopodobnie poważny wpływ na przyszłe warunki ekonomiczne. Zamiast prognozować przyszłość, metoda ta koncentruje się na wydarzeniach z przeszłości, które nie znalazły jednak jeszcze ekonomicznego wyrazu. Innymi słowy, zamiast próbować zgadywania przyszłych warunków ekonomicznych, metoda ta stara się rozszyfrować podłoże, na którym się one kształtują.

Innymi słowy, nie można powiedzieć, że do czegoś w przyszłości "dojdzie nieuchronnie". A nawet, jeżeli to nieuchronne ma się wydarzyć, to nigdy nie wiadomo, kiedy. Dlatego też nie wolno ograniczyć się wyłącznie do analizy podłoża. Trzeba ją sprawdzać trzecią i ostateczną metodą ograniczenia ryzyka w prognozowaniu: analizą trendów, narzędziem najszerzej dziś w Ameryce stosowanym.

Analiza trendów wychodzi z założenia, że zjawiska ekonomiczne... wykazują pewne tendencje długofalowe, które nie zmieniają się ani często, ani kapryśnie. Analiza trendów zmierza więc do uchwycenia szczególnych trendów odnoszących się do interesów danej firmy. I dokonuje projekcji tych trendów w takiej formie, żeby można było podejmować długofalowe decyzje bez przywiązywania większej wagi do cyklu koniunkturalnego.

Dla sprawdzenia rezultatów analizy podłoża analiza trendów jest nieoceniona. Ale i jej samej nie powinno się stosować jako wyłącznego środka - by nie polegać ślepo na przeszłości czy na mitycznym raczej "prawie społecznej inercji". W rzeczywistości bowiem obie analizy, choć różne, jeżeli chodzi o technikę, są dwiema szczękami tego samego imadła, przy pomocy którego staramy się zatrzymać umykający czas, by lepiej się mu przyjrzeć.

Mimo wszelkich braków trzech naszkicowanych tu metod, powinniśmy, używając ich konsekwentnie, umiejętnie i z pełną świadomością ich ograniczonego charakteru, dojść po dłuższym czasie do przekształcenia decyzji w zarządzaniu z "przeczuć" w "zgadywanie wyćwiczone". Co najmniej zaś umożliwić zarządowi uświadomienie sobie, na jakich oczekiwaniach buduje swe cele, na ile te oczekiwania są rozsądne, i kiedy dokonać rewizji celów, jeśli to, co oczekiwane, nie nastąpiło, lub nastąpiło to, czego nie oczekiwano.

Menedżerowie jutra jako jedyne realne zabezpieczenie

Nawet przy stosowaniu tych ulepszonych metod decyzje dotyczące przyszłości pozostaną zawsze jej antycypowaniem; i zawsze będzie prawdopodobniejsze to, że się mylimy. Każda więc decyzja zarządu musi być zabezpieczona na wypadek zmiany, konieczności adaptacji czy nawet ratowania firmy. Zarząd musi przy każdej decyzji zabezpieczać się na wypadek, gdyby przyszłość zmieniła skórę, zabezpieczać się tak, jak tylko pozwoli na to przewidywany kształt rzeczy, które nadejdą. W przeciwnym razie, bez względu na całą techniczną błyskotliwość w prognozowaniu, decyzje zarządu będą tylko pobożnymi życzeniami - jakimi są nieuchronnie wszystkie decyzje, oparte na długofalowych przewidywaniach.

Oznacza to konkretnie, że menedżerowie dnia dzisiejszego muszą systematycznie dbać o menedżerów na jutro. Tylko ci drudzy będą mogli przystosować dzisiejsze decyzje do warunków jutra, będą mogli wyniki "ćwiczenia w zgadywaniu" przekształcić na solidne dokonania.

Dlatego w ostatecznym rachunku zarządzanie biznesem zawsze sprowadza się do czynnika ludzkiego – bez względu na to, jak zdrowa jest ekonomika danego biznesu, jak skrupulatne jego analizy i przy jak dobrych tej analizy narzędziach.

ZOBACZ PODOBNE ARTYKUŁY:


Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba