Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Czym jest nasz biznes, czym być powinien i jakie są cele biznesu?

Nie określa tego nazwa firmy, ani jej statut, ani warunki jej rejestracji, ale potrzeba, którą zaspakaja klient, kupując dany produkt lub usługę. Dlatego też odpowiedź na to pytanie znaleźć można pod warunkiem, że przyjrzymy się danemu biznesowi z zewnątrz, z punktu widzenia klienta i rynku. To, co klient widzi, myśli, w co wierzy i czego chce w danym momencie, musi być przyjęte przez zarząd jako fakt obiektywny, zasługujący na tyleż uwagi, co raport sprzedawcy, testy inżynierskie czy dane od księgowego - rzecz dla wielu zarządów o wiele, jak się okazało za trudna. Podczas, gdy zarząd musi, co więcej podjąć świadomy wysiłek dla zdobycia uczciwych odpowiedzi od samego klienta, miast próbować czytania w jego myślach.

Kim jest klient?

Żeby określić, czym jest nasz biznes, trzeba najpierw postawić sobie pytanie - "kim jest nasz klient". Kim jest nasz aktualny klient, a kim potencjalny? Gdzie i jak dokonuje zakupów? Jak można do niego dotrzeć? Co jest wartością w pojęciu klienta? Wreszcie najtrudniejsze pytanie - "co klient uważa za wartość, czego szuka, kupując dany produkt?". Tradycyjna teoria ekonomii odpowiada na to pytanie jednym słowem: ceną. Ale to opinia myląca.

(...) Tak więc to, co klient uważa za wartość, jest tak skomplikowane, że na pytanie o nią tylko on sam może odpowiedzieć. Zarząd firmy nie powinien nigdy nawet próbować tego zgadywać. Powinien zawsze i systematycznie szukać odpowiedzi u klienta.

Czym będzie nasz biznes?

Jak dotychczas, wszelkie pytania dotyczące natury "naszego biznesu" odnosiły się do czasu teraźniejszego. Ale zarząd firmy pytać musi także - "czym będzie nasz biznes?". W związku z tym warto zająć się czterema sprawami. Pierwsza z nich to potencjał rynku i jego tendencje.

Po drugie, jakich zmian na rynku możemy oczekiwać w następstwie rozwoju gospodarczego, jakich zmian w modzie i gustach, jakich posunięć konkurencji? Po trzecie, jakie innowacje zmienią upodobania klienta, stwarzając nowe potrzeby, a likwidując stare, jakie stworzą nowe sposoby zaspokojenia pragnień klienta, jakie innowacje zmienią pojęcie wartości u klienta lub umożliwią danie mu więcej satysfakcji z tych wartości.

Wreszcie pytanie - jakie potrzeby ma klient, które nie zaspakajają w sposób dostateczny oferowane mu obecnie produkty i usługi? Od zdolności zadania sobie tego pytania i od udzielenia na nie poprawnej odpowiedzi zależy zwykle różnica między firmą nastawioną na samodzielny wzrost, a taką, o której losach decydują tylko fluktuacje na rynku danej gałęzi przemysłu.

Czym nasz biznes być powinien?

Analiza "naszego biznesu" na tym się jeszcze nie kończy. Zarząd musi bowiem teraz postawić sobie pytanie - "czy w ogóle jesteśmy we właściwym biznesie, czy też może w ogóle powinniśmy go zmienić?"

(...) Dlatego wszystkie cele trzeba analizować wciąż na nowo. Ustalenie celów umożliwia za to biznesowi dotarcie tam, gdzie dotrzeć powinien, miast by stał się przedmiotem igraszek pogody, wiatrów i przypadków.

Cele biznesu

Większość tak ożywionych obecnie dyskusji na temat zarządzania przez cele skupia się na poszukiwaniu tego jednego jedynego, prawidłowo obranego celu. Tymczasem poszukiwania takie dają tyle, co poszukiwania kamienia filozoficznego; jedno pewne - że szkodzą i mylą.

Jeżeli np. kładzie się nacisk tylko na zysk, kieruje się menedżerów na manowce, aż po chwilę, gdy zagrożona zostanie sama egzystencja biznesu. Menedżerowie będą dla dzisiejszych zysków podważać przyszłość. Będą wyciskali, ile się da, z najłatwiej sprzedawalnych w danym momencie produktów, zaniedbując te, które są rynkiem przyszłości. Będą przychylni badaniom o szybkich wynikach, awansom i innym inwestycjom, które z powodzeniem możnaby odłożyć. Przede wszystkim zaś będą unikali wydatków na nowe urządzenia, ponieważ podnosi to bazę kapitałową, do której przyrównuje się zysk. Innymi słowy, zepchnie ich to ku najgorszym praktykom.

Zarządzać biznesem to znaczy równoważyć różnorodność potrzeb i celów. Wymaga to zdolności osądu. Poszukiwanie jednego jedynego celu jest w istocie rzeczy poszukiwaniem magicznej formuły, która ma nas zwolnić od osądu w ogóle.

Oto pięć rzeczy, które powinniśmy być zdolni zrobić dzięki celom w tych kluczowych dziedzinach: uporządkować i objaśnić cały zakres zjawisk danego biznesu w kilku ogólnych stwierdzeniach; przetestować te stwierdzenia w praktycznym doświadczeniu; przewidzieć zachowania ludzkie; ocenić sensowność decyzji w trakcie ich podejmowania; umożliwić czynnym biznesmenom analizę ich własnego doświadczenia, a w efekcie podniesienie swej wydajności. I właśnie dlatego, że tradycyjny teoremat maksymalizacji zysku nie sprawdza się w żadnym z tych przypadków, nie mówiąc już o wszystkich razem - należy z niego zrezygnować.

Oto osiem dziedzin, dla których należy ustalić cele osiągnięć i wyniki: pozycja rynkowa przedsiębiorstwa; innowacyjność, produktywność; zasoby fizyczne i finansowe; rentowność; wydajność menedżerów i ich rozwój; wydajność pracownika i jego stosunek do pracy; odpowiedzialność publiczna przedsiębiorstwa.

Pierwsze pięć punktów nie powinno budzić wielu wątpliwości. Ale na pewno podniosą się protesty przeciwko włączeniu do tego rejestru - celów nieuchwytnych: wydajności menedżerów i ich rozwoju, wydajności pracownika i jego stosunku do pracy, oraz - odpowiedzialności publicznej.

Jednakże, gdyby nawet zarządzanie było tylko czystym zastosowaniem ekonomii w praktyce, to i tak musielibyśmy uwzględnić te trzy dziedziny i żądać ustalenia celów dla nich. Mieszczą się one w najczystszej nawet formalnie teorii ekonomicznej przedsiębiorstwa. Dlatego, że zlekceważenie wydajności menedżerów i ich rozwoju, wydajności pracownika i odpowiedzialności publicznej szybko wywoła straty nader uchwytne i praktyczne - w pozycji rynkowej, przywództwie technicznym, produktywności i zyskach, a w końcu zachwieje samą egzystencją biznesu. Ekonomiście, zwłaszcza komuś od nowoczesnej analizy ekonomicznej, nie przypomina to niczego, do czego się przyzwyczaił, i nie poddaje się ani kategoriom ilościowym ani matematyce; ale tym niech się martwi ekonomista. To żaden argument przeciw.

Właśnie dlatego, że ekonomista i księgowy uważają te dziedziny za niepraktyczne, właśnie dlatego, że dotyczą one zasad i wartości, a nie tylko dolarów i centów - nabierają one zasadniczego znaczenia dla zarządu przedsiębiorstwa, stając się czymś tak samo uchwytnym, tak samo praktycznym i mierzalnym, jak dolary i centy.

Bo przecież przedsiębiorstwo - to społeczność istot ludzkich. Jego wydajność to ich wydajność. A społeczeństwo istot ludzkich musi opierać się na wspólnych przekonaniach, zaś jego zawartość muszą symbolizować wspólne zasady. Inaczej dotknie ją paraliż, straci ona zdolność działania, nie będzie mogła domagać się ani uzyskiwać od swych członków wysiłku i wydajności.

Jeżeli takie względy są nieuchwytne, uczynić je uchwytnymi ma swymi dokonaniami zarząd. Zaniedbując to, ryzykuje się coś więcej niż niekompetencję w swoim biznesie, bo i kłopoty z załogą, co najmniej zaś spadek produktywności pracy, a także restrykcje publiczne wobec biznesu, wywołane jego nieodpowiednim prowadzeniem. Ryzykuje się i to, że w firmie pozostaną menedżerowie przeciętni, bez wyobraźni, odsiadujący godziny, tacy, którzy myślą wyłącznie o własnym interesie, miast o interesie wspólnym, mali, ślepi ludzie o ciasnych umysłach - a wszystko z braku wyzwania i poczucia perspektywy.