Peter F. Drucker: Praktyka zarządzania - Czym jest nasz biznes, czym być powinien i jakie są cele biznesu? (II)

Pozycję rynkową (standing) trzeba mierzyć w stosunku do potencjału rynku i osiągnięć konkurencji w dostawie produktów i usług - bez względu na to, czy jest to konkurencja pośrednia czy bezpośrednia.

Słyszy się często - "dopóki sprzedaż rośnie, nie pytamy o nasz udział w rynku". Brzmi to dość wiarygodnie, ale nie wytrzymuje głębszej krytyki. Sama w sobie wielkość sprzedaży mało mówi o wydajności, wynikach czy przyszłości danego biznesu. Sprzedaż może rosnąć, a firma w rzeczywistości może być na skraju przepaści.

Pomiar produktywności stanowi jedyne kryterium, dzięki któremu rzeczywiście można ocenić kompetencje zarządu i porównać kierownictwa różnych jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie, a także różnych przedsiębiorstw. Produktywność obejmuje bowiem wszystkie wysiłki, stanowiące wkład przedsiębiorstwa w osiągnięcie rezultatów, a wyklucza wszystko, czego przedsiębiorstwo nie kontroluje.

(...) Nie mamy dotychczas takiego kryterium pomiaru produktywności, jakiego potrzebujemy. Dopiero w ostatnich latach zbudowaliśmy podstawową koncepcję, która wręcz umożliwia nam zdefiniowanie tego, co musimy mierzyć - ekonomista zwie to wartością dodaną.

Wartość dodana to różnica między wpływami brutto danej firmy, osiągniętymi ze sprzedaży jej artykułów i usług, a sumą, która zapłaciła ona za surowce i za usługi dostawców zewnętrznych.

Każdemu biznesowi potrzeba innych celów w sferze wykorzystania swoich zasobów i innych środków mierzenia postępów w tym zakresie. Inaczej niż cele we wszystkich innych dziedzinach, te nie dotyczą wszystkich menedżerów w przedsiębiorstwie: planowanie w sferze pozyskiwania odpowiednich zasobów fizycznych i finansowych należy przede wszystkim do najwyższego szczebla zarządzania; realizacja tych planów spada na barki specjalistów wedle funkcjonalnego podziału w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Zysk służy trzem celom. Mierzy czystą efektywność i solidność wysiłków biznesu. Po drugie, zysk jest "ubezpieczeniem od ryzyka". Wreszcie, po trzecie, zysk zabezpiecza dopływ kapitału na innowacje i ekspansję w przyszłości...

Żadna z tych trzech funkcji zysku nie mas nic wspólnego z maksymalizacją zysku, propagowaną przez ekonomistów.

Niewiele trzeba tu mówić o trzech pozostałych dziedzinach kluczowych - o wydajności menedżerów i ich rozwoju, o wydajności pracownika i jego stosunku do pracy, oraz o odpowiedzialności publicznej firmy. Każdą bowiem z tych dziedzin omówimy w dalszych częściach tej książki. Jedno powinno być wszakże jasne: wydajności i rezultatów w tych dziedzinach nie da się w pełni mierzyć ilościowo.

Czasowy zasięg celów

Na jak długi czas ustalać cele? Z jakim wyprzedzeniem? Poważne znaczenie ma tu charakter biznesu.

(...) Każdy student księgowości po drugim roku wie, że niemal każdy "zysk" można przekształcić w "stratę", zmieniając bazę odpisów amortyzacyjnych; każdą zaś nową bazę można ustalić tak, że wyda się ona równie racjonalna jak stara. Ale niewiele zarządów - wraz ze swymi księgowymi - zdaje sobie sprawę z tego, jak wiele takich wydatków opiera się na świadomym lub nieświadomym przeciwstawianiu potrzeb krótkofalowych potrzebom długofalowym; podczas, gdy wydatki te wpływają na jedne i drugie. Oto ich częściowa lista:

Odpisy amortyzacyjne; koszty konserwacji maszyn i urządzeń; koszty wymiany maszyn i urządzeń, modernizacji i ekspansji; budżety badań; wydatki na projektowanie produktu i rozwój; wydatki na grupę kierowniczą, jej płace i nagrody, ich skala; wydatki na kształcenie przyszłych menedżerów; koszty stworzenia i utrzymania organizacji marketingowej; koszty promocji i reklamy; koszty serwisu dla klienta; koszty zarządzania personelem, a zwłaszcza - koszty jego szkolenia.

Niemal każdy z tych wydatków można radykalnie ograniczyć, jeśli nie wręcz wyeliminować, i być może przez dłuższy czas nie wywrze to ujemnego wpływu. Każdy z tych wydatków można radykalnie i dla słusznych racji zwiększyć - bez dostrzegalnych przez dłuższy czas korzyści. Obcinając je, można uzyskać od ręki lepszy wygląd rezultatów firmy. Powiększając je, uzyska się bezpośrednio pogorszenie rezultatów.

Nie ma formuły dla podejmowania decyzji w sprawie tych wydatków. Trzeba je zawsze opierać na ocenie sytuacji, nie na liczbach, i prawie zawsze stanowią one jakiś kompromis. Ale nawet zła decyzja jest lepsza, niż podejście na chybił trafił, takie od Sasa do lasa: podwyższanie wydatków przy dobrej pogodzie w biznesie i obcinanie ich, skoro tylko pojawią się pierwsze chmury. Wszystkie wydatki kontrolowane wymagają długofalowego odniesienia; krótkie zrywy intensywnej aktywności nie podnoszą ich efektywności. Nagłe cięcia mogą zniszczyć w jeden dzień to, co budowano przez lata. Lepiej mieć skromny, a stały program socjalny dla pracowników, niż zarzucać ich premiami, łożyć na zakładowe gazety i drużyny sportowe, kiedy idzie dobrze, usuwać zaś mydło z umywalek, gdy zamówienia spadną... (żeby Czytelnicy nie wzięli tego za przesadę, powiem, że w jednym z amerykańskich przedsiębiorstw..) Lepiej zapewnić klientowi minimum serwisu, niż przyzwyczaić go do serwisu dobrego tylko po to, by zwolnić połowę ludzi z serwisu, gdy zyski spadają. Lepiej wydawać na badania po 50 000 dolarów rocznie przez dziesięć lat, niż w jednym roku wydać np. dwa miliony dolarów, a przez następne 9 lat nic. W przypadku wydatków kontrolowanych przez zarząd kromka chleba codziennie jest lepsza, niż pół bochenka dziś i ani okruszka jutro.

Dla efektywności niemal każdego z tych wydatków trzeba wysoko kwalifikowanych ludzi. Ale tacy pierwszej klasy ludzie nie pozostaną w biznesie, jeżeli ich działania poddawane będą nagłym, nieprzewidzianym i arbitralnym awansom i upadkom. A jeżeli pozostaną, to przestaną się wysilać, pomyślą bowiem - "co z mojej ciężkiej pracy, jeżeli zarząd tak czy owak ją spartoli?". Jeżeli zaś przy "fali oszczędności" odetnie się od przedsiębiorstwa wyszkolony personel, trudno będzie znaleźć takich ludzi, gdy zarząd, ożywiając nagle aktywność firmy, wróci od lasa do Sasa i odkryje, że wyszkolenie nowych zajmie czas bardzo długi.

Decyzje o wydatkach kontrolowanych mają tak wielkie znaczenie dla biznesu jako całości - pomijając ich wpływ na indywidualną aktywność - że nie wolno ich podejmować, nie zbadawszy skrupulatnie każdego ich szczegółu osobno i wszystkich razem. Jest rzeczą zasadniczej wagi, by zarząd wiedział i świadomie decydował o tym, czemu dać pierwszeństwo, co najpierw obciąć i jak bardzo, gdzie najpierw ruszyć naprzód i jak daleko. I jest wreszcie równie ważne, by zarząd wiedział i świadomie decydował, jakie zaakceptować długofalowe ryzyko dla rezultatów w krótszym terminie, i jakie ofiary ponieść na krótką metę dla rezultatów długofalowych.

Równoważenie celów

Poza równoważeniem przyszłości bezpośredniej i dalszej, zarząd musi także równoważyć i cele. Skuteczność w równoważeniu celów najlepiej odróżnia zarząd kompetentny od niekompetentnego. Nicholas Dreystadt, nieżyjący już szef Cadillaca i jeden z najmądrzejszych menedżerów, jakich w życiu spotkałem, powiedział mi kiedyś - "Każdego głupca nauczyć można, jak zmieścić się w budżecie. Ale niewielu w życiu widziałem menedżerów, którzy umieją zakreślić budżet, wart, żeby się w nim zmieścić".

Cele w kluczowych dziedzinach stanowią "tablicę rozdzielczą", konieczną dla pilotowania przedsiębiorstwa. Bez nich zarząd steruje, kierując się instynktem - bez punktów orientacyjnych, bez map i bez znajomości trasy, którą uzyskałby, gdyby choć raz ją przedtem przeleciał.

Jednakże tablica rozdzielcza nie pomoże, jeżeli pilot nie będzie umiał jej odczytać i zinterpretować. W 21`przypadku zarządu oznacza to umiejętność antycypowania przyszłości. Cele, oparte na zupełnie złych założeniach, mogą być nawet gorsze, niż brak celów w ogóle. Pilot, który leci "na instynkt", przynajmniej wie, że może nie znajdować się tam, gdzie chciałby. Dlatego naszym następnym tematem muszą być narzędzia, których potrzebuje zarząd, by dziś podejmować decyzje przynoszące rezultaty jutro.