Analiza grup strategicznych

Kluczowe w analizie sektorowej są dwa pytania:

1. czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi tylko sytuację danej firmy czy też pozostałych konkurentów;
2. czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą firmy i w jaki sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np. przez akwizycję czy dywersyfikację produktową)?

Pierwsze pytanie jest ważne dlatego, ponieważ istnieją takie strategie, które pogarszają sytuację w sektorze dla wszystkich albo większości firm. Typowym przykładem są wojny cenowe w sektorze przewozów lotniczych na świecie, które wymuszają na wszystkich przewoźnikach obniżki cen i pogarszają ogólną rentowność. Rozlewanie kiepskiego wina przez kilka polskich firm utrzymuje złą opinię o winach rozlewanych w Polsce i pogarsza sytuację wszystkich firm w sektorze, mimo iż wiele firm dostarcza obecnie zupełnie dobre wina stołowe. Problem w tym, że dla firm rozlewających podłe wino jest to sytuacja korzystna, bowiem krótkookresowo eksploatują one wiarę i zaufanie klientów, wypracowane przez inne firmy, i niewiele je obchodzi, że niszczą rentowność i wiarygodność całego sektora. Drugie pytanie jest ważne ze względu na stabilność sytuacji konkurencyjnej.

Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcja grup strategicznych w przemyśle, której autorstwo przypisuje się Porterowi. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezaleznie M.S. Hunt i H.H. newman w latach 1972 i 1973. Dopiero jednak w 1977 r. M.E. Porter wspólnie z R.E. Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych, pokazując je na tle barier wejscia do sektora.

M.E. Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle, podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych, tworząc z niego skuteczne narzędzie analiz konkurencji. Jednoczesnie inni autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu. K.J. Hatten i D.E. Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami. A.A. Thompson i A.J. Strickland oraz Ch.W. Hill i G.R. Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiebiorstwem. Z kolei Ph. Kotler i G. Amstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych, a K.R. Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji.

Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora (branży). W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku. W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat wytwórczy realizują zysk nadzwyczajny. Przedsiębiorstwa, których poziom kosztów jest wyższy od przeważającej w danej gałęzi, nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przecietnego. Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorst przodujących. W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiebiorstwa w danych sektorze.

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, ze konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnatrz danej grupy strategicznej. Grupę strategiczną zdefiniujemy jako zbiór firm stosujących podobne strategie działania. W przypadku firm należących do różnych grup możłiwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak:

• tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora,
• utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom,
• stosowanie wspólnej polityki cenowej wobec konkurentów spoza grupy

W sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, odmienność poszczególnych grup stratgeicznych jest tak duża, że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie, opierając się na modelu pięciu sił Portera.

Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczją stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w grupie. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup, jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. W praktyce może to oznaczać, że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o malych udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy, można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunku rozwoju.

Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. Symetryczne bariery mobilności oznaczją, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliowości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiagalnych dla grupy.

W najlepszej sytuacji są grupy strategiczne, które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze, które nie mają tego rodzaju barier.

Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, brane pod uwage przy łączeniu ich w grupy strategiczne przedstawione są w tabeli.

Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorst z danego sektora. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa, szerokość asortymentu, zakres integracji wstecz i przód, udział kapitału zagranicznego, nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami startegii są na pewno cena samochodu, gęstość sieci serwisu i sprzedazy oraz zaplecze kapitałowe. Spsosobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora.

Mapa grup strategicznych jest przestrzenią startegiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności:

• indentyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwo w danych sektorze,
• sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa,
• wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,
• narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej)

A.A. Thompson i A.J. Stricland zwracaja uwagę,że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad:

• kryteria wybrane do wykreslenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi wspólrzędnych; taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem an osi współrzędnych jako jeden wymiar;
• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest wpodobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali, to nie nadaje się do konstruowania mapy;
• kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którymi można nadac miary punktowe lub procentowe;
• należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.

Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Budowa i analiza grup strategicznych mają na celu sprecyzowanie wniosków z analizy sektorowej. Analiza branży daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami.

W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym stopniu rzemiosłem, jak i sztuką. Rzemiosło budowy map polega na tym, że znając dorobek teorii strategii i/lub ewolucję branży, możemy postawić hipotezy odnośnie roli poszczególnych zmiennych w danej branży i na tej podstawie zbudować kilka lub kilkanaście map strategicznych. Najczęściej daje to nam lepszy obraz sytuacji w branży, ale w niektórych przypadkach może stworzyć dwa problemy:

Po pierwsze, możemy stwierdzić, że na różnych mapach przynależność firm do grup kształtuje się tak odmiennie, że utrudnia to jakiekolwiek uogólnienie. Po drugie, po zbudowaniu map w sposób teoretyczny często nie wiemy nic ponadto, co wiedzieliśmy dotychczas, Wówczas w sukurs mogą przyjść rzetelne badania dynamiki zmian w branży oraz szczypta oryginalności i kreatywności. Trzeba dostrzec takie zmiany, które są jednocześnie i strategicznie istotne, i lekceważone przez inne firmy.

Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizować strategie w branży w nowym świetle i dostrzec możliwości innowacyjnych posunięć trudnych do imitacji. Pozwala także sformułować strategie dominacji nisz w branży, których żadna firma jeszcze nie eksploatuje. Pomaga dostrzec „luźne cegły” w murach ochronnych wzniesionych przez silniejszych konkurentów. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup strategicznych.